鮑躍忠新零售論壇----2020年營銷一體化的新展望

這是鮑躍忠新零售論壇組織的第109場專題分享。

本次分享特別邀請著名營銷專家高陽博士。

高陽：

各位鮑躍忠新零售論壇的朋友們大家好。

今天有幸在此跟大家分享一下我對營銷一體化的一些思考。包括兩部分：一是營銷一體化是怎么形成的；二我最近對營銷一體化的思考。

（一）

營銷一體化，字面理解，就是營銷和銷售的一體化。“營銷”是在上世紀70年代末以寶潔為主的一些快消品公司引入到中國的，在它運行的過程當中，就形成了營和銷的分立。

“營”就是Markting是一個系統，“銷”就是Sales是另外一個系統。這兩個系統在快消品的企業里，是分立的，分別屬于不同的、平行的兩個系統。這兩個系統在企業里對它功能的設定、運作的績效，也就是KPI的考核也是完全不同的。

作為營銷部門來說，它的主要的功能是為品牌建立消費者認知的。而銷售部門是形成銷售的。這就形成了整體傳統營銷的基本邏輯，就是由Marketing部門和Sales部門的協同配合，形成營銷的基本的流程，就是實現認知的變現。

通過Marketing部門的傳播，在消費者的頭腦里，形成對于一個品牌的認知和情感，然后通過銷售把這些認知和情感變為貨幣，通過銷售把它變現，整個營銷的底層邏輯實際上就是如此的。

到了互聯網時代，由于技術的推動，我們發現這樣的體系逐漸在走向消亡。也就是說在企業里，首先是Marketing部門，企業更高的層面，對其要求和定位出現了很大的轉型，最直接的表現就是企業的更高層，希望企業的營銷能夠帶來實際的、可見的、且是短期可轉化和回報的，這一點用互聯網語言來說就是轉化率。企業希望營銷部門要提升自己用戶的轉化率。

這有兩個原因，第一個原因是由于現在企業的競爭態勢，決定了企業不可能長期的，沒有可視化回報的，去追求一些品牌方面的投入；第二個原因是技術帶來的，也就是在互聯網時代下，由于有了新媒體這樣一些多種多樣傳播形式的存在，我們會發現企業從“營”到“銷”的轉化，它往往可以在一個渠道里瞬間完成。

比如說我們在抖音看到一個內容非常喜歡，然后對里面某個角色展示的某個產品，產生了購買的欲望和沖動以后，目光稍往下移，發現抖音下邊有櫥窗，點擊就進入購物車，付款后坐等貨物上門。也就是說如果我們僅僅把抖音視為一個信息傳播的渠道，在新技術的推動之下，他可以秒變成銷售渠道。

所以在營銷環境和技術可能性雙重因素推動下，很多企業就開始走向了追求即時轉化，追求營銷和銷售的一體化這樣的營銷道路。

在實踐中出現了這樣一種情況之后，行業當中迅速的出現了擴散，作為一個案例也好，一個引導也好，在倒逼企業的Marketing部門開始重構自己的KPI系統。所以在這樣的環境之下，營銷一體化就出現了。

營銷一體化的出現，實際上是由實踐推動的，由外而內先是在企業的外部出現了這么一種新事物、新現象，然后很多企業在追逐和學習這個案例的過程當中，開始發現這個案例本身它并不稀奇，是我們企業自身的內部管理系統如何去匹配這樣一種運行模式，這個時候就出現了一個現象，就是企業站在更高的層面開始有一個需求，需要去重構Matkting和Sales部門，把營銷和銷售進行重新的洗牌。

當然這個過程非常艱辛，它涉及到了以下幾個方面，第一就是企業員工的經營意識，還有包括企業領導層經營意識的重構，重構本身就非常的艱難，但是還有一點更困難的是涉及到企業內部的資源和利益分配的傳統格局被打破了。

因為，在傳統來看，一個企業給Marketing部門的領導，CMO下的KPI主要是消費者認知和市場研究層面的。傳統Marketing部門主要的是一個成本部門，他在花錢。而企業對銷售部門，是以最終的銷售結果和回款來認定的，所以它是一個盈利部門。

營銷一體化在實踐層面掀起了風暴之后，倒逼企業必須重新決策，就是Matkting和Sales部門如何整合。

這個時候實際上在Sales部門它是在做加法，但是對Marketing部門它就是在做減法。因為原來你就管花錢，花錢了之后，你的績效都是通過一些調研，特別是第三方調研的方式來確認的，而現在需要展現你實際對銷售轉化的幫助，甚至就是銷售轉化的本身，這個時候你花錢的范圍就被壓縮了，因為你每花一分錢都要看到實際的、可視化的回報，這個時候實際上對于Marketing部門是一種資源和權力，甚至是運作空間的壓縮。

另外一個問題，更深入到了意識和文化的層面。從廣告的角度來看待營銷是一個非常獨特的角度，廣告可以認作是一面看待營銷的鏡子。從上世紀70年代末，國內廣告走市場營銷道路以來，一直是營銷的監督，而且廣告一直是營銷的一個變量，從廣告里頭我們就能夠看到營銷的一些變化。

但是廣告，從它誕生之日起，在整個理念層面都是非常的排斥即時銷售效果的。從廣告大師奧格威時代開始，首先提出了品牌，他認為品牌就像一個小鳥筑窩一樣，一點一點的去銜一些樹枝，最后構成了這個窩。在銜的過程當中，企業必須有穩定的廣告投入，你要有信心，要堅定長期投入。說到底就是廣告到銷售這個過程當中，它是需要一個時長的，這個時長誰也說不好，也不可能準確的定義它需要多長時間。

在這個長期的過程當中，唯一需要廣告主去堅持的，就是堅持本身。所以一直以來從廣告的角度來看，營銷是企業最高層經營者的一種定力，一種洞見的反應。反過來說，這就是一直以來作為廣告和Marketing來說，它都是非常的排斥即時的轉化效果：品牌打造是個長期的過程，太過于短視會引發一系列的問題。

所以在企業自身利益分配和廣告理念的雙重沖突之下，營銷一體化雖然在實踐層面掀起了驚濤駭浪，但是在廣告公司還有Marketing部門的視野里，一直是作為一個被批判的對象而存在的。

也就是營銷一體化或者說過于注重營銷一體化的企業和這樣一些營銷動作或者管理動作，都被傳統的理念貼上了“短視”的標簽，他們認為一定是會在或近或遠的未來，付出沉重的經營代價。這種思路是在經營的哲學層面，把品牌和銷售是對立的。

到目前我看到的趨勢是：無論反對的聲浪有多大，批評的聲音有多大，企業的搖擺有多大，但在具體的經營里頭，已經越來越多的企業開始轉向營銷一體化，也就是從組織內部的層面為CMO下了很多及時轉化的一些KPI要求。

前段時間有一篇文章很火，這篇文章把傳統的CMO看作是是首席花錢官，就是花錢搞一些Campain、傳播，塑造一些理念，搞一些潮流，但是卻沒有辦法去核準它到底帶來了多少銷售的實際轉化，現在越來越多的企業不再認可這樣一種行為。

（二）

今年以來，大家可能在公眾號上看到了不少文章，尤其是廣告從業者的文章，都認為今年的生意太難做了，客戶的預算越來越少，而客戶的要求越來越高，客戶要求高不在于活多，而是在于對工作的認定，產生了轉變。

我本人是昆明國家廣告產業園的顧問，昆明國家廣告產業園是國家級的廣告產業園區，同時也是國內廣告產業園經聯盟的副會長單位，所以我在內做了一些數據方面的梳理，發現最近兩年有一個非常明顯的變化，廣告產業園的入園企業，這些企業應該是代表了廣告產業最高精尖和最具有發展態勢的這樣一些企業，都有一個非常明顯的變化，就是廣告公司幾乎整體性的消失了。

這個消失什么意思？廣告公司即工商部門任命的，在營業執照的經營表述里，以廣告作為公司經營表述的這樣一些企業不見了，大量存在的是網絡科技公司、技術公司、咨詢公司、文化傳媒公司。

為什么會出現這樣的現象呢？我首先把文化傳媒公司剔除掉，這是為了享受某一些政策補貼，因為現在國家對文化產業是比較支持的，然后再把剩下的這些技術公司網絡科技公司做一下歸納，發現一個很有意思的現象，就是這些公司干的主營業務其實都是廣告，都是以信息傳播這樣一種方式來推動企業的營銷或者品牌，它其實都是做的廣告工作。

為什么以廣告公司這樣表述的企業不見了，有兩個原因。

第一個原因，我們回溯一下廣告公司它到底是干什么的？廣告公司就兩個核心業務，一是媒介購買，就是為代理的甲方去購買一些媒介的時間、空間資源，由于特殊的資源關系或者以量制價這樣的競爭優勢的存在，通過廣告公司企業能買到一些更便宜或者更難買到的廣告資源；二是創意服務，純粹為企業的品牌建設去輸出一些內容。

經過梳理，我發現這些打著文化傳播、互聯網科技公司名義的一些企業，實際上都做的是銷售流量，也就是銷售互聯網時代的媒體資源，這部分公司替代了傳統意義上電視臺、報社、紙媒這樣一些媒體公司。

這是沒有變的，問題的關鍵是后一塊，就是為企業輸出一些智力和內容服務的公司不見了，它們去哪了？后來發現這部分業務都回到了廣告主內部去了，回到了企業內部Markting部門。

比如，以往企業有新產品上市，包裝、Slogan、廣告語、定位、輸出傳播內容等，都交給創意代理公司去做，但是現在都收歸到企業內部去了。我把這樣一種現象叫做廣告創意服務的內化，原來是通過交易的方式去購買乙方的服務，現在是通過支付工資的方式內部運行了。

這樣做有什么好處？最重要的價值就在于他們的可控性大大的提升了，體現在兩個方面，第一是速度，我們知道一個甲方企業跟廣告公司的溝通，比如要出一份文案，要反反復復的來回溝通，集中設計流程很復雜，如果把它內部化以后非常簡單，時間上夠快，響應了互聯網時代的速度，但這還不是最主要的。

將其內化以后，就可以為擁有創意員工的Markting部門架構里，為他們去設置直接轉化的考核目標。比如說一篇推文、一份傳播文案海報推出來，下邊就一定要掛一些轉化的方式，一些落地執行，一些點擊跳轉的鏈接，都可以更方便的看到效果。

我在訪談了很多這樣Marketing部門內部化的創意員工的時候，發現了一個很有意思的現象，就是這些員工和傳統廣告公司的理念是很不同的，傳統廣告公司認為我們是做廣告、做傳播、做Marketing的，我們不對銷售負責，我們過于對銷售負責是傷害了品牌，這幾乎成為了一個圣經版的理念。這個理念貫穿了從奧格威時代到今天的創意型的廣告公司。

但那些內化的Marketing部門的創意型員工，他們沒有這樣的認知，他們的認知就是做好這次傳播，賣了多少貨，老板就發多少獎金。

所以在這些樣的基礎上，我得出了一個結論，企業內化的創意團隊，他們對營銷一體化的認知是長在自己的基因里頭的。因為他們沒有傳統的意識，他們從基因里天然的認定，我的傳播、我的文檔、我的圖片、我的創意好不好，最終的檢驗就是我幫公司賣了多少東西。

而大多公司在內部也將傳播的起點修改了，以往的傳播是新產品上市了，來造聲勢，現在不是了，現在都是掛鉤原則，在一些可衡量的銷售目標的基礎之上進行傳播。新品上市了，天貓上了多少了，然后能不能把這些產品都賣掉？直接的轉化和內容之間已經形成了一個一體化的關系。

現在我們可以得出一個階段性的結論，就是營銷已經逐漸在很多企業里，從一個成本部門轉化為一個增長部門，Markting部門為銷售負責。營銷一體化，在很多企業已經成為了一種天經地義的做法，傳統上我們把品牌和銷售對立或者短期和長期對立的一種文化正在逐步的消減。

我理解，這實際上是一個過程和結果的問題，以往在營和銷分化的體系里頭，Markting是一個過程，Sales是一個結果。同時Markting到Sales的轉換，是以年為單位的，也就考核一個CMO，是以年為業績單位的，甚至在一些號稱有長遠眼光的企業領導者眼里，甚至是數年或者十數年這樣的眼光來考慮。

現在不同了，現在的營銷追求的是一個顆粒度更高的檢視，比如說Markting和Sales同樣還是銷售和過程的關系，但是這個過程和銷售，它的檢驗的周期可能會變成日。

在這樣的快速檢驗和快速認定，頻率越來越高的情況之下，傳播到結果，不能夠再忍受以年為周期，甚至是以月為周期，開始變為以天為周期的快速迭代，高頻次流轉和轉化的態勢之下，對未來發展會提出了非常大的挑戰。

這個挑戰，實際上是顛覆的。營銷一體化，就是品牌和銷售的對立和統一怎么去建立的問題。現在不同，現在我們已經承受了或者承認了快速追求效果，是天經地義的。我們現在應該把問題反過來看，在這樣快速見到結果、快速考核結果的狀態之下，如何去建立一個長期能夠提供支撐的品牌。

原來建立長期品牌前提不變、品牌是長期塑造的前提不變，而去建立轉化和銷售。現在是轉化和銷售這前提不變，怎么能夠長遠的塑造品牌，能夠為我們的銷售或者為我們的議價提供支撐的挑戰，正擺在企業的面前，很多企業已經不再需要去考慮為品牌去建立短期的銷售衡量的這樣的做法對不對，這個做法已經成為一個趨勢。

現在的問題是在這樣的趨勢之下，如何能夠兼顧長期的品牌建設。因為我們知道品牌非常重要，即便是現在的網紅帶貨，品牌在其中也起到很大的作用。但是就在大家都在追求短期轉化的時候，有很多企業似乎喪失了長遠的考慮，或者長期的經營方式。

網上有個段子說，自從有了網店就沒人好好經營實體店了，自從有了網紅帶貨，就沒人好好經營網店了。

所以，基于之前的調研和考察之后，我認為未來營銷一體化有一個非常重要的課題，就是如何在這樣的態勢之下，能持續的去建立更長遠的、有支撐性的品牌營銷的一些資產，這需要企業在內部組織結構、資源分配，甚至在理論層面作出回應，因為現在的理論已經回答不了這些問題了。

我們現在去翻教科書，大量的文獻資料講的都是品牌和銷售對立這樣的原則。但是很多的公眾號的表述和實際的做法又是講求快速的轉化。所以未來的挑戰就是在快速的轉化前提之下，如何還能夠去維持長期的Markting方面的投入，這由內到外都需要企業進行一番變革，當然這個挑戰非常巨大，目前尚未看到現成的答案。

以上就是我今天的分享。非常歡迎大家能夠與我就這些問題，共同探討，共同發掘，謝謝大家。