蔡康永說：“我們人類是一個夢想會成真的物種。”渴望與遠方親友通話，造就了電話；期望像鳥一樣飛行，發明了飛機……
如今，人類腦洞更大，果殼創始人姬十三期望有“睡眠輔助機”一秒入睡，雨果獎獲得者劉慈欣更期待人與機器融合，避免肉身的脆弱。
當然，這些夢想還有點遙遠。不過，按這個路數追求生活上的創新更現實，也更給力。
比如，“萌寵智能監控設備”在天貓賣爆，一年增長6倍，貓奴、狗控們找到了伺候主子的好辦法；“萌翻人”的星巴克貓爪杯上網就被秒光，成為現象級爆款；“零點面霜”守護“忍不住熬夜，又硬核養身”的年輕人，爆紅全網。
中國新品消費盛典上，這樣的故事比比皆是。
的確，人莫如故，物莫如新。別怪消費者“喜新厭舊”，只怪新品更貼近場景，有針對用戶痛點、癢點、甜蜜點的細致升級，那種一發入魂，仿佛玩夠了PSP，突然看到iPhone面世，受夠了CD的累贅，突然看到MP3的好。
要知道，2019年國內消費品零售總額達40萬億元，第一次超越美國，其8%的增速還超過其他消費大國，這意味著中國將長期稱霸全球最大消費經濟體，國人必將在各個層面尋求消費升級。
此時對品牌來說，過去的經典款只能制造銷售，很難符合“種草”的新要求，唯有新品才能帶來市場爆點，贏得新客增量，拓展市場邊界。
而作為新品最大的發布平臺，天貓數據顯示，雙11當天，天貓共賣出2.1億件新品，新品的銷售額超過406億，占當天總成交額的15%，雙11已經取代圣誕節成為品牌最為重視的新品發售節點。健康、提效、安慰等九大趨勢主導著新品市場。
去年，天貓深度合作的新品品牌從600個暴增到5000個，它們發布超過1億件新品，吸引8300萬“新品控”反復購買、搜索、追逐相關內容，而在一年前，該人群才7500萬。
顯然，針對這些消費風向標，聰明的大牌更會搞事情。例如SK-II創新淡斑筆，1分鐘銷售破百萬；耐克造出自動系鞋帶的運動鞋，數萬雙被一搶而空。而落后者則不得不重復“看不起、看不清、趕不上”的老路，在時代大潮中沉淪。
就像天貓平臺營運事業部總經理劉博說的：這是專業選手的舞臺，沒有新品研發、生產、營銷的專業能力，絕難成功。
核心問題是：在它們的角度，新品是增長的主引擎，還是助推器，是要銷售金額，還是要戰略布局，做對了，是商業楷模，做錯了，就只能艱難過活。
進入快車道
是的，這個物質發達的時代，人們從不缺需求，缺的是有效的供給。買方決定的市場，“供給創造”是遠勝于“需求尾隨”的“快車道”。
4年前，電動牙刷剛在中國登陸，誰也沒想到這個細分新品后來突然爆發，一次大促能賣掉幾百萬支，用戶們感慨再也用不回傳統牙刷，寧波小家電產業帶因此迎來一波新發展。反倒是老牌巨頭們集體錯失良機。
的確，電動牙刷原創于歐美，是發明了50多年的老東西，和幾年前人們從日本背回的智能馬桶蓋一樣，都不是近幾年的創新，但它們卻代表著消費升級的趨勢——有場景、夠細分，且填補需求空白的新品真的有“毒”。
這印證了軟銀創始人孫正義的“時間機器”理論，發達國家的進程，終將于數年后，在發展中國家“重現”。去歷史中尋找經驗，那就是創新的機會。
所以，2017年，天貓推出“小黑盒”新品頻道，成立新品創新中心，通過數據分析洞察新品機會，啟發品牌打開腦洞，對新品模型進行測試、驗證，幫品牌商迅速孵化新品。
布局早，起步快，迭代迅速，一年后，它就與600多個一線品牌，十家權威市場研究公司結成生態聯盟，為15個行業上新4000萬款產品。
隨后，天貓新品銷售占比從20%多上升至30%，4000多萬年輕人成為重度“新品控”，用夠潮、夠燃、夠萌、夠美、夠省事的新產品塑造新生活，引領消費新時尚。
其背后，新品單價達整體貨品的1.5倍；新品拉新率是整體貨品的1.7倍。各大牌參與者不僅吃到溢價紅利，還開辟出新的市場。
例如，強生集團旗下以辛辣聞名的漱口水品牌“李施德林”，占據市場70%的份額，但60%的用戶為男士，它期望贏得更多女性消費者青睞。
于是，天貓創新中心通過大數據定位目標人群，劃出需求重點，與李施德林一起定制花香口味的“仙女水”，新品上架后立刻攻破女性市場，形成新的增長點。
而這套數字化“造新”技術，讓新品成功率從10-20%爆發式提升，省去50%的需求調研預算，還讓研發周期從2年縮短到6個月。
由此，新品“侵略如火”，新客加速涌入，品牌在增量市場的快車道上飛奔，不必與同行在存量市場貼身肉搏，自然可以“不動如山”。
正如蘋果CEO庫克所說：我們要問自己的，不是“能做什么”，而是“應該做什么”，不安于現狀，才能為更好的未來奮斗。
如何又猛又持久
但要一直站在未來，把缺失造出來，也絕非易事。要新品不斷，又猛又持久，還須新組織與之對應，這是傳統品牌轉型的真難點。
就像一位投資人告訴小郝子的：數字化升級帶來創新的效率，但沒有組織變革的配合，很快便后勁不足，紅利盡失。
比如，當年森馬等服裝品牌借電商渠道大量出貨，消除庫存，也曾打造新款賣得火爆，但后來迅速被同行跟進，大家一起陷入存量競爭的桎梏中。
有人說，這是服裝業整體下滑的“鍋”，但卻忽略了這些品牌一直是慢時尚、大生產、做批發的組織模式。它們只把電商當傾銷渠道，沒法確定終端需求，不能組織小批量、多批次的柔性供應鏈生產、運營、銷售。
電商高爆發的紅利期之后，面對變化更快的市場，它們的新品難再奏效，庫存越壓越多，迅速被消費者拋棄，在市場上偃旗息鼓。
反倒是當年經歷危機的李寧，破釜沉舟，變革組織，與阿里協同，全面數字化改造，近兩年，它憑借國潮風尚，推出適合年輕人的新品，拿溢價，得新客，實現了一波逆襲。
是的，互聯網時代，一切速生速朽，管理、運營絕不是建立一個四平八穩的組織讓一切井井有條，而是要樹立一個核心的目標，讓它帶著員工和組織構架往前走。
只是傳統品牌發展多年，組織結構復雜，牽一發動全身，實在船大難掉頭。它們要適應互聯網節奏，必須梳理流程，打造一支供給側的特種部隊，加速創新。
例如，去年，立白針對母嬰、運動者的洗衣凝珠賣爆，天貓創新中心不僅幫它做消費預測，銷售分析，改進新品方案，還幫它透視業務流程，抽調品牌部、研發部、營銷部等各部精英，形成了跨部門的虛擬組織，聚焦新品創新。
正是這套組織機制，革新了生產方式，讓原本60多個環節縮減2/3，由此，立白大規模生產的原料采購立項、采購數量、采購資金的申請、審核流程等大大簡化。
隨之而來的是，其新品原料采購從10噸降到1噸，不再高投入；它應對消費數據、智能化分析，迅速調整生產節奏，新品上市周期從1、2年縮短到幾個月。
自此，立白打破了信息流、決策流的壁壘，實現新品上線的跨越式提效。同時，打造出柔性供應鏈小批量、多批次的生產能力。
此后，它再小規模地將新品推向消費者，再通過試用、試購反饋，迭代、篩選、改進，既實現小步快跑的創新，又進一步“磨練”了柔性供應鏈。
如此一來，新品、運營、供應鏈彼此給力，立白快速發現需求，開拓市場，自然享受馬太效應的“好者更好”。
毫無疑問，我們正進入一個新時代，充滿機遇和挑戰，預見正在發生的未來，解決思想先進、行動遲緩的矛盾，先做對，才能做好。
現在，就連強生、立白這樣老牌都在新品創新上脫胎換骨，追趕消費升級的千變萬化，此時，有人還不識變、應變、改變，就活該被淘汰。如《一代宗師》里說的：“功夫，一橫一豎，對的站著，錯的倒下。”
