聯商專欄：瑞幸一直是一家比較高調的企業。高調就會引起關注。關注就會有理解的、信任的、支持的，也會有不理解的、不信的、不支持的。

高調要有高調的資本：創立短短十八個月時間上市，創納斯達克企業上市新記錄；短短兩年時間，開出了4507家門店，創出開店的記錄；短短兩年時間收獲交易用戶4000萬，并且全部建立了APP鏈接；短短時間實現了快速供應鏈整合，實現了咖啡、果茶、簡餐、預包裝商品的多品類發展，實現了店+無人機多領域發展，并且把伊利、蒙牛、好麗友、樂事、大象等一眾品牌整合到自己的供應鏈體系

目前，還存在一些對瑞幸模式的質疑聲音：燒錢、玩資本套路

其實，在當前如果還是質疑瑞幸模式已經沒有太多的意義了。更多的去關注、研究瑞幸模式可能有更重要的價值。

在一個傳統領域、靠一套新的玩法、短時間打造出一套新的模式本身就非常值得關注。

在目前，更多需要從模式一端去系統化的觀察和研究瑞幸。看一個創新模式能不能成立、能不能成功，關鍵要看效率。新的模式要想在舊的傳統領域跑出來，必須要有改變傳統模式的效率創新，或者講必須要有顛覆性的效率創新。特別是在當前以移動互聯網技術為核心的技術推動行業變革的關鍵時期，更需要借助新的技術手段，以新技術為依托，融合對商業邏輯的深度理解，去重構新的商業模式效率。只看技術不行，固守傳統的商業邏輯也不行。需要把技術與商業邏輯實現全新的融合。

咖啡本身屬于傳統行業領域。雖然在中國，對比歐美、日韓，咖啡市場還處于有較大上升空間的市場領域。但是，總體講，咖啡還是一個比較傳統的市場領域。不論是放在零售行業，還是放在餐飲行業觀察，大多的商家還是比較傳統的模式玩法。大多的主流玩法還是到店的模式，以咖啡作為核心品類的商品經營的玩法。

這幾年，中國的咖啡市場也在開始進入高度競爭的發展周期。特別是以星巴克為代表的咖啡連鎖企業，以其“第三空間”、注重用戶消費體驗為代表的新經營理念，以及在逐步完善的會員營銷模式，已經在咖啡市場占據了領先位置。

在這樣的市場環境下，如何打造一個新的咖啡新零售模式，更加快速有效的切入市場，必須要在效率一端實現新的創新突破。并且這個突破，是要抓住當前的鏈接技術帶來的商業模式效率改變的重大機遇，以技術手段與商業邏輯的高度融合，實現新的模式效率創新。

結合瑞幸的模式研究，新的商業模式，包括傳統企業的改造，需要在三個方面實現效率的創新。

01用戶運營效率的創新

我的觀察，一個新的商業模式與一個傳統商業模式在效率方面的最大區分是用戶運營效率的改變。

包括在全球范圍看，傳統商業模式基本就是以商品運營為中心的商業模式。傳統商業模式關注的重點是商品運營效率。大多不關注、或者不注重用戶運營的效率。

所以我們看到以美國營銷理論為代表的傳統營銷體系，重點都是講的商品為中心的營銷，整體的營銷體系主要圍繞商品運營效率。

我的分析，造成這一問題的主要原因有兩個方面：一是從商品短缺時代走過來的市場營銷，大家開始關注的點就是商品，所以商品就成了市場營銷的主體。二是更關鍵的是在沒有今天這樣移動互聯網的鏈接時代，用戶是企業的外部要素，無法實現連接，因此也就無法實現經營。所以，只能著眼于企業內部的經營要素--商品的經營了。

但是，在企業的經營要素中，誰為企業創造價值？是商品？還是用戶？答案只有一個--用戶。商品不會為企業創造價值，商品只是企業經營用戶的主要要素。

所以變革創新新零售商業模式，必須實現從商品經營，注重商品運營效率，轉向用戶經營，注重用戶運營效率上來。

如何實現這一轉變：一是理念要變，一定要把企業經營的核心要素轉換為經營用戶上來，一切圍繞人--用戶的經營做好總體商業模式的布局；二是手段要變，必須要借助新的移動互聯網鏈接手段建立用戶鏈接，通過建立鏈接，實現對“人”的有效經營。

經營人要抓住三大關鍵點：

--鏈接：必須要實現用戶鏈接。鏈接已經是當今中國社會的常態，所以鏈接必須要成為任何商業模式的底層架構。

鏈接需要借助技術手段（APP）、內容手段（內容平臺）、社群手段（微信群）。

只有建立用戶鏈接，才能有效經營用戶，才能改變任何商業模式中最核心的效率要素--用戶運營效率。

--激活：鏈接產生的最主要效果是激活用戶。任何的商業模式都需要解決好用戶的活躍度。沒有用戶的活躍度，任何的商業模式都很難存活。

只有在建立更廣泛、多種手段用戶連接的環境下，才有可能最有效的激活用戶。

所以，在經營用戶的新商業模式中，激活用戶一定是改變用戶運營效率的核心環節。

--用戶價值最大化：經營用戶的新商業模式，一定是圍繞用戶鏈接、用戶轉化、用戶活躍度，最終的目標是用戶價值最大化。

實現這樣的新理念轉變，并不是完全脫離傳統的營銷范疇，譬如，在鏈接和激活用戶的過程中，既需要掌握和運用好新的技術、內容、社群手段，也需要結合明星代言、KOL等傳統營銷方法；在實現用戶轉化、用戶活躍度、用戶價值最大化的過程中，既需要結合一些補貼、發券等線上玩法，更需要圍繞目標用戶需求，打造更豐富的商品供應鏈體系，更好地滿足用戶需求，更好地實現用戶價值最大化。

總得觀察：瑞幸模式的核心是經營用戶。錢治亞說：這兩年一手抓用戶，一手抓商品。

抓用戶是核心，通過三高商品（高品質、高性價比、高便利性）去滿足目標用戶的需求，是抓住用戶的主要手段。補貼、發券、折扣都是在目前的線上環境下，更有效、更快速抓用戶、激活用戶、產生用戶裂變的手段。

從目前已經實現的收獲了4000萬有效交易用戶的結果看，是非常好的一個結果。

在元月八日瑞幸無人零售發布會現場，我也隨機訪談了幾位品牌商的代表：為什么要和瑞幸合作？品牌商的解釋是：他的目標用戶群體是白、骨、精，目標群體已經達到了4000萬。

所以，目前不能再定義瑞幸是一家賣咖啡的企業了，他的模式核心是經營用戶。咖啡只是他抓取目標用戶的主要入口，抓取用戶之后，快速打造滿足目標用戶更多場景需求、更多品類需求的供應鏈體系是一個重要的方向，最終的結果一定是朝向目標用戶價值最大化的目標。

02供應鏈運營效率的創新

很多傳統企業人士目前比較困惑的是：講經營用戶，是不是不需要做好商品了？答案肯定是否定的。要想經營好用戶，必須要把商品做好。但是經營商品一定不是整個商業模式最終的經營目標，商品只是經營好用戶的最主要手段。經營好商品是整個商業模式的基礎，還需要在這個基礎上，再構建起經營用戶的一套新營銷體系。

圍繞以經營目標用戶為中心的新營銷體系，商品供應鏈體系需要具備以下特點：

個性化：在當前商品極大豐富的市場環境下，一個創新商業模式必須要打造出自己具備較強鮮明特征的商品特色。

瑞幸的商品個性化特征是三高：高品質、高性價比、高便利性。三高成為瑞幸有機融合的供應鏈整體。高品質是基礎，高性價比是一種營銷能力，高便利性是一種非常核心的營銷手段。

瑞幸的咖啡豆是在IIAC國際咖啡品鑒者協會獲獎的金獎品牌咖啡豆。包括近期推出的無人咖啡機選用了瑞典國際知名品牌，單臺單價17萬人民幣，有人號稱是無人咖啡機中“勞斯萊斯”。在瑞幸的一眾合作商中，囊括了伊利、蒙牛、希杰、樂事、雀巢、好麗友等全球知名品牌。

在當前的消費市場環境下，產品轉型中高端是一個重要方向。我的判斷，未來支撐消費行業快速發展的主要力量是新中產。高品質、高性價比、高便利是新中產的主要消費需求特征。

體系化：當前，很多企業都在嘗試產品的升級轉型。但是產品升級轉型以后，你的渠道、你得交付手段如何搭建，瑞幸的模式值得關注一下。

瑞幸模式是形成了一條系統化的模式體系：用戶--產品--交付。

用戶是整個模式體系的基礎，新的產品定位是整個體系的核心，快速的交付體系是整個模式的重中之重。并且這三個要素之間一定是缺一不可的。

如果只有產品轉型，但是產品轉型之后所面對的小眾化市場體系中如何找到你的目標用戶，如果企業不能首先建立起來一套有效抓取目標用戶、有效經營目標用戶的營銷體系，很難支撐企業的產品轉型。同時面對激烈的產品競爭市場，如何打造自己的差異化，交付將成為很關鍵的要素。快速交付、多觸點交付、全渠道交付一定是未來企業必須要具備的一項基本能力。

瑞幸已經形成了到店交付、到家的交付，元月八日又推出了無人咖啡機，有實現了更多的觸點交付。

更關鍵的是，他的所有交易方式都是圍繞同一目標用戶的不同需求場景，用一種交易手段APP完成用戶交易。

多場景：單靠一杯咖啡一定支撐不了瑞幸這么重的商業模式，他一定會圍繞它的目標用戶需求，不斷開發目標用戶的更多場景需求，簡單說就是不斷擴品類。

在經營用戶的新商業模式環中，商品需要圍繞目標用戶需求不斷做出擴展與創新。不能始終固守傳統的商品經營領域。

瑞幸把咖啡作為抓取目標用戶的流量產品，形成了咖啡--小鹿茶--簡餐的場景化商品體系，目前在快速擴展休閑零食、飲品等新的用戶需求場景。未來，瑞幸一定還會開發出更多的圍繞他的目標用戶新需求場景的商品體系、服務體系。

只要有用戶了，只要能夠經營好用戶，只要能夠搭建好線上平臺化的交易系統，未來的場景化擴品類只是個時間問題。

整合：任何的商業模式，都需要具備較強的整合能力。企業的著力點是要做好自己的核心能力，圍繞自己的核心業務能力，必須要具備整合上下游各種資源的能力。

瑞幸的核心能力是用戶運營、交易及交付效率。瑞幸要想更好的發展，需要具備更強大的上下游資源整合能力。能把上下游、國際化的各種優勢資源整合到瑞幸體系中，未來的發展一定是不可限量。

在這一方面，瑞幸的整合能力超強。不要講在資本方面的整合能力，這么強的燒錢模式，然后還一直處于不差錢的狀態中。

目前，在供應鏈方面的整合能力，瑞幸已經超出其他的新零售模式。像眾多的一線品牌，開始高度關注瑞幸模式，并且開始投入各種資源，未來一定是一種雙贏的結果。

我觀察的行業情況看，現在的品牌商對新模式關注的比較多，參與的比較少；很多的新零售創新模式也是在自己玩，很少獲得品牌商的資源支持。所以這種沒有各種資源支持的新模式玩的會比較困難。

資源整合能力一定是決定創新模式能否成功的重要力量。

03企業運營效率的創新

新的創新模式一定需要靠新的運營效率的改變，新的創新模式要想快速發展必須要依靠新的技術改變傳統模式的效率。能夠把新技術融合到企業運營的創新模式中，一定是模式發展的重要基礎。

實際上，每一次行業轉型實現快速發展的底層支撐一定是技術改變的運營效率。像上一輪連鎖模式的快速發展，支撐的是信息技術的發展，改變了傳統企業的運營效率。

在當前的數字化時代，一定需要新的數字化技術改變傳統的企業運營效率，實現企業的運營效率提升。

瑞幸咖啡在短短兩年時間，快速跑出了4507家門店，對比各種的傳統零售模式，核心是企業數字化運營效率的重構。

傳統零售模式運營的底層邏輯是靠人。是以人為中心的運營體系，也就是整體的運營體系是以人為主體的決策、執行、協同體系。這里面，既有人的培養、管理問題，更主要的還是人在執行、協同中的各種不協調，造成的成本浪費。

所以，很多的企業要想發展，前提是要儲備人。但是要想在兩年時間儲備、培養出4507個店長，按照傳統的企業運營思維是不可想象的。

數字化運營是改變了傳統企業的運營邏輯，由以人為主體的運營體系，變成了數字化為主體的運營邏輯，由人的決策、執行、協同，變成了數字化決策、執行、協同。

這種數字化的運營體系，既有效解決了企業在人員管理方面的難度，更重要的是顯著提升了企業的運營效率。

我觀察，目前在數字化決策方面走在全球前列的新零售模式有瑞幸、盒馬、便利蜂。

瑞幸依托神州租車這幾年在數字化方面的成功模式，結合新零售業務特點，基本完成了瑞幸體系的數字化創新。瑞幸模式的運營體系完全實現了五個在線：用戶、商品、交易、營銷、團隊。在實現五個在線的基礎上，整體的用戶運營效率、商品運營效率、交易效率、營銷效率、團隊效率都得到根本的改變。

據有關報道，瑞幸的數字化管理系統，涵蓋門店進貨、銷售、排班、盤點等多個層面。根據財報數據，瑞幸在快速擴張之后，門店成本不增反降，從2018年Q2至今，單店成本在逐季下降。在成本下降的同時，是企業數字化運營效率的重要支撐。最主要的是“系統承擔了從總部，到門店，到各個崗位的主要工作決策”。

目前，以瑞幸、盒馬為代表的新零售模式創新，已經在逐步成熟，已經走在了全球零售變革創新的前列。

從當前對這些新模式的觀察看，還需要在以下兩個方面實現更有效地探索：

一是盡快建立一套經營用戶價值的新體系。經營人已經成為當前零售模式轉型的核心。在經營人的新零售模式中，未來的目標一定需要實現用戶價值最大化。用戶價值最大化，單靠補貼、免費等傳統手段很難實現，需要搭建一套經營用戶價值的新營銷體系。這套體系既包括對目標用戶的價值讓渡，還要在如何更好的提升用戶對品牌的心智認知方面實現更有效的經營。

二是運用好更多的新營銷手段。總的看瑞幸模式是一個非常有價值、有未來的新零售模式。但是，目前對瑞幸模式還有一些質疑，像有的專家擔心：瑞幸停止補貼后還會有人喝嗎？

所以，在當前的環境下，瑞幸需要借助更多的新傳播手段、社群手段，在打造粉絲營銷方面做出更多的嘗試。要打造粘性更強、信任度更高的粉絲用戶，依靠當前已經非常重要的粉絲營銷模式，推動品牌更好發展。

（來源：聯商專欄 鮑躍忠，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）