總的看：從2013年開始，從上游的生產(chǎn)端，到下游的零售端。，幾乎所有的行業(yè)領(lǐng)域都出現(xiàn)了一些問題。

（一）

這幾年，幾乎的所有的生產(chǎn)企業(yè)都在出現(xiàn)問題，業(yè)績出現(xiàn)了較大幅度的下降。可口、寶潔、雀巢、娃哈哈、康師傅等一些大型企業(yè)問題更突出一些。

據(jù)有關(guān)報(bào)道：可口可樂2017年的全年?duì)I收僅為354.1億美元，同比下跌15%；到了2018年，營收又跌到了318.56億美元，同比下降10%。不僅營收在下降，屬于上市公司股東的凈利潤在2018年只有12.48億美元，同比下降高達(dá)81%。

據(jù)有關(guān)介紹：這幾年娃哈哈的營收下降了三分之一以上，由2013年最高峰時的近800億，下降到目前的500億左右。康師傅的營收也由13年的730億，這幾年持續(xù)下降，減少了三分之一左右。

目前看大多企業(yè)都進(jìn)入低速增長期或者負(fù)增長期。

零售一端的的問題也比較突出：外資退出：麥德龍、家樂福、大潤發(fā)（相當(dāng)于外資）等企業(yè)已經(jīng)先后完成股權(quán)轉(zhuǎn)換，退出（或變相退出）了中國市場；一些大型內(nèi)資零售企業(yè)或收縮市場區(qū)域或陷于連續(xù)虧損或已經(jīng)轉(zhuǎn)手退出了，包括華潤萬家、人人樂、聯(lián)華超市、武漢中百、山東銀座等等。

并且，目前大多零售企業(yè)都面臨來客數(shù)的持續(xù)下降，平均行業(yè)來客數(shù)下降的速度是每年在5%左右。

目前從分品類的行業(yè)領(lǐng)域看，除了很少部分行業(yè)領(lǐng)域外，大多行業(yè)領(lǐng)域出現(xiàn)了整體行業(yè)的下行。

包括乳品、酒類（白、啤、紅）、飲品、傳統(tǒng)休閑食品、保健食品、家電、服裝等等。

尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2019年全年牛奶銷售額，從2015年的150億美元降至120億美元左右。

1月19日晚，東阿阿膠發(fā)布業(yè)績預(yù)告，2019年全年預(yù)計(jì)虧損3.34億元至4.59億元。相較于2018年同期的盈利20.8億元，下滑幅度超116%。

中怡康數(shù)據(jù)：2019年前3季度，家電市場全品類零售額為6527億元，同比下跌6.82 %。這是自2012年家電市場出現(xiàn)負(fù)增長之后，延續(xù)了6年的低增長，再一次出現(xiàn)負(fù)增長。其中彩電、冰箱、冰柜、洗衣機(jī)、部分小家電，已連續(xù)多年陷入增長瓶頸。而被譽(yù)為家電領(lǐng)域最后一塊戰(zhàn)場的——廚衛(wèi)家電，也于2018年和2019年，無情地出現(xiàn)負(fù)增長。

這里面有幾個關(guān)鍵點(diǎn)：一是大企業(yè)的數(shù)據(jù)具有一定的代表性。我認(rèn)為像寶潔、雀巢、可口、娃哈哈、康師傅、華潤萬家、家樂福這樣的大型企業(yè)有較大的體量，在行業(yè)具有較廣泛的代表性，因此，他們的數(shù)據(jù)變化具有行業(yè)代表性。他們的數(shù)據(jù)變化，不只是一個企業(yè)的變化，而是代表了一個行業(yè)在發(fā)生的變化。

二是從整個的有關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)變化看，目前大多行業(yè)領(lǐng)域是整體行業(yè)性的問題。像現(xiàn)在很多行業(yè)是整體的全行業(yè)下行，是普遍的行業(yè)性問題。包括像飲品、方便面、乳品，以及零售行業(yè)，是一種行業(yè)性的普遍問題。

在這種行業(yè)普遍性的問題面前，必須要從整個行業(yè)的的角度去做出系統(tǒng)性的分析。出現(xiàn)了普遍性的行業(yè)問題，就可以說明目前的行業(yè)存在問題，是整體的行業(yè)模式面臨轉(zhuǎn)型重構(gòu)的問題了。

（二）

羅列了以上這些數(shù)據(jù)、信息想說明什么問題？主要是想表達(dá)在當(dāng)前的環(huán)境下，企業(yè)如何看清所面對的環(huán)境。看清環(huán)境，才能做出正確的決策，正確的決策，才能指導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長久地發(fā)展。

基本的行業(yè)觀察看，從12年行業(yè)見頂，13年開始出現(xiàn)下行，已經(jīng)延續(xù)了近7年的時間了。雖然19年一些企業(yè)出現(xiàn)止跌，或開始出現(xiàn)小幅上漲，但是從大面看，行業(yè)還是處于下行態(tài)勢。連續(xù)7年的下行也已經(jīng)可以說明，整個的行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型。7年的時間，已經(jīng)是一個比較長的時間周期了。

并且，目前具有廣泛行業(yè)代表的大企業(yè)大多都已經(jīng)出現(xiàn)問題。并且已經(jīng)很多是整體行業(yè)出現(xiàn)問題。

從這幾個節(jié)點(diǎn)集合到一起，怎么看行業(yè)？我的觀點(diǎn)：目前大多行業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)到了需要深度重構(gòu)的時期了！這么多的企業(yè)出現(xiàn)問題，很多是行業(yè)普遍性的整體下行，并且已經(jīng)延續(xù)了7年時間了，都在說明行業(yè)需要轉(zhuǎn)型重構(gòu)！！！

我認(rèn)為這是當(dāng)前大多企業(yè)需要對形勢做出的基本判斷。要先把現(xiàn)在的形式判斷清楚，判斷清楚形式，才好做出決策，才好下定決心。

轉(zhuǎn)型--老模式解決不了根本問題：講轉(zhuǎn)型，就是一個模式的轉(zhuǎn)換問題。轉(zhuǎn)型就需要用新模式創(chuàng)造新機(jī)遇，老模式一定解決不了當(dāng)前企業(yè)遇到的問題。

并且這個轉(zhuǎn)型，一定需要系統(tǒng)化的模式、方法、工具的變革重構(gòu)。

這幾年，觀察很多企業(yè)面對當(dāng)前的問題，還是在原有的模式基礎(chǔ)上去找方法。大多還是從產(chǎn)品一端去找突破。譬如很多的品牌商在不斷做產(chǎn)品創(chuàng)新，很多的零售商也把重點(diǎn)還是放在產(chǎn)品一端，但是始終沒有實(shí)現(xiàn)根本的突破。

如果確定是整個的行業(yè)轉(zhuǎn)型，一定需要找到根本的變革模式，找到顛覆性的創(chuàng)新方法。如果按照原來的思路，用原來的方法可以解決一時的問題，難以從根本上解決轉(zhuǎn)型問題。

所以，面對轉(zhuǎn)型，企業(yè)一定要下定決心：從模式重構(gòu)一端去找到新的轉(zhuǎn)型方向。企業(yè)不能再猶豫，不能還是在原地打轉(zhuǎn)。一定需要徹底轉(zhuǎn)換新思路、變革新模式、創(chuàng)新新方法。一定需要在變革當(dāng)中找到新的機(jī)遇。

轉(zhuǎn)型--不能等：等是沒用的。行業(yè)已經(jīng)延續(xù)7年的下行周期了。任正非的觀點(diǎn)：當(dāng)下經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，企業(yè)面臨的是全面的、整體的、巨大的結(jié)構(gòu)性沖擊。“過去企業(yè)遇到困難，通常的辦法是減庫存、減成本，熬一熬，希望就能熬過去，但現(xiàn)在不行了”。傳統(tǒng)的辦法已不能應(yīng)對轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。

其實(shí)，轉(zhuǎn)型一定是給企業(yè)帶來了非常重大的新發(fā)展機(jī)遇。特別是深度系統(tǒng)化的轉(zhuǎn)型，特別是模式、方法、工具的系統(tǒng)化轉(zhuǎn)型。

企業(yè)一定不能只是把轉(zhuǎn)型當(dāng)成挑戰(zhàn)，需要高度重視轉(zhuǎn)型所帶來的機(jī)遇。所有企業(yè)之所有能不斷實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展，大多都是在新一輪行業(yè)轉(zhuǎn)型時期，能夠率先看清未來的轉(zhuǎn)型方向，搶抓機(jī)遇實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。

當(dāng)然，這一輪轉(zhuǎn)型沒有可以照搬的模式，因?yàn)檫@一輪的轉(zhuǎn)型是全球性的。包括寶潔、可口等所有企業(yè)都在摸索之中。但是，在移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展已經(jīng)走在全球前列的中國，需要中國企業(yè)，結(jié)合當(dāng)前中國市場的特點(diǎn)，摸索出更加超前的轉(zhuǎn)型模式。

所以，如果講轉(zhuǎn)型就不能等，轉(zhuǎn)型時期關(guān)鍵看企業(yè)搶抓機(jī)遇的能力。再是等也沒有用。因?yàn)楝F(xiàn)在所有企業(yè)都在摸索。企業(yè)需要結(jié)合自己的實(shí)際，摸索出一套符合企業(yè)實(shí)際的轉(zhuǎn)型模式。

（三）

整體的行業(yè)轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)的當(dāng)家人需要思考什么？變！就是要思考變革。轉(zhuǎn)型就是需要從變革之中找到新的方向。

當(dāng)前，對企業(yè)的當(dāng)家人來講，不能猶豫、更不能彷徨、也更不能心存僥幸。7年了，已經(jīng)試過了很多的方式，不能再猶豫從根本上重構(gòu)新的企業(yè)模式這一轉(zhuǎn)型路徑了。目前，新的轉(zhuǎn)型方向已經(jīng)基本清晰，就是圍繞新的消費(fèi)需求變化，圍繞當(dāng)前新的市場結(jié)構(gòu)變化，圍繞著移動互聯(lián)網(wǎng)鏈接帶來的新的市場環(huán)境變化，去重構(gòu)新的企業(yè)模式。不管企業(yè)當(dāng)前處于何種狀態(tài)，即便是目前還有一個不錯的發(fā)展，但千萬不要心存僥幸，要看到大企業(yè)普遍性面臨的問題，看到整個行業(yè)性的在面臨一些新的問題。如果你是用新的方法、模式推動了當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展，那還值得慶幸，如果你還是用原來的模式在走，千萬不要盲目慶幸，不要認(rèn)為大企業(yè)解決不好的問題你就能解決好，千萬不要認(rèn)為家樂福退出了是他們不會做超市了，家樂福曾經(jīng)是我們所有中國零售企業(yè)的“老師”。

轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)的當(dāng)家人需要如何思考？主要就是要從重構(gòu)角度去思考變革。對這一輪的行業(yè)轉(zhuǎn)型，一定是顛覆性的變革。許多的傳統(tǒng)模式將被打破，傳統(tǒng)的方法將要改變，許多傳統(tǒng)的工具將被創(chuàng)新。

大的轉(zhuǎn)型將會圍繞兩個方面：一是由經(jīng)營商品中心轉(zhuǎn)型經(jīng)營人為中心。二是由傳統(tǒng)失聯(lián)環(huán)境下的營銷、運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型鏈接環(huán)境下的營銷、運(yùn)營模式。這個轉(zhuǎn)型都是對企業(yè)以往傳統(tǒng)模式的顛覆重構(gòu)。企業(yè)需要由以往的商品價(jià)值最大化，轉(zhuǎn)型顧客價(jià)值最大化，企業(yè)需要徹底擺脫以往失聯(lián)環(huán)境下的營銷模式，轉(zhuǎn)型適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)鏈接環(huán)境下的鏈接營銷和運(yùn)營模式。

因?yàn)榄h(huán)境的深刻變化，企業(yè)的大多傳統(tǒng)模式、方法、工具需要顛覆重構(gòu)。

所以在這一輪轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)的傳統(tǒng)“電梯”思維不行了，需要樹立“攀巖”思維，需要去不斷摸索新模式、新方法。

轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)當(dāng)家人需要從哪些方面思考變革？

一是組織。傳統(tǒng)企業(yè)組織是不具備支撐創(chuàng)新發(fā)展的企業(yè)組織模型。但是，現(xiàn)在在很多外部不確定因素影響下的企業(yè)變革，特別需要創(chuàng)新的支撐。再是對傳統(tǒng)企業(yè)來講，現(xiàn)在所面對的是一批不斷創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。他們能在一年中多次變換企業(yè)組織模式。當(dāng)然他們每一次變換都是圍繞業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。

所以對傳統(tǒng)企業(yè)來講，當(dāng)前比較緊迫的是轉(zhuǎn)換企業(yè)組織。要想實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，必須要先把企業(yè)組織轉(zhuǎn)換成具備超強(qiáng)創(chuàng)新活力的企業(yè)組織。

組織能支持創(chuàng)新、包容創(chuàng)新、推動創(chuàng)新。同時企業(yè)的創(chuàng)新能夠形成自上而下的創(chuàng)新與自下而上的創(chuàng)新高度融合。并且未來真正創(chuàng)新型企業(yè)一定是更多來自于自下而上的創(chuàng)新，每一個組織成員都能夠成為創(chuàng)新的源泉。

二是老板要親自組織變革。本輪企業(yè)轉(zhuǎn)型，一定需要老板親自組織，老板能夠深刻認(rèn)識當(dāng)前及未來的行業(yè)轉(zhuǎn)型方向，緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際，系統(tǒng)化的組織好企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型。

一次大的變革，如果沒有老板的親自組織導(dǎo)演肯定是不行的，因?yàn)橛幸恍┠Ｊ街挥欣习宀拍艽_定拍板。

三是從技術(shù)一端去做出突破。中國已經(jīng)成為數(shù)字化社會，未來企業(yè)的運(yùn)行一定會融入以數(shù)字化為主體的模式之中。整個企業(yè)運(yùn)營變革的核心就是數(shù)字化技術(shù)改變企業(yè)的管理、營銷、運(yùn)營模式。

就像很多企業(yè)改變生產(chǎn)效率的主要手段是實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)的自動化，未來數(shù)字化環(huán)境下，改變企業(yè)整體運(yùn)營效率的一定是數(shù)字化模式，實(shí)用技術(shù)改變企業(yè)的管理、營運(yùn)模式。

所以在這一輪轉(zhuǎn)型過程中，一定需要用技術(shù)去改變效率。重點(diǎn)是用好在線化鏈接技術(shù)，把企業(yè)的各個要素實(shí)現(xiàn)在線化鏈接，用在線化鏈接產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，結(jié)合當(dāng)前在逐步成熟的算法，逐步形成智能化管理模式。

未來的企業(yè)組織管理模式、營銷模式等各個方面一定是實(shí)現(xiàn)以技術(shù)為主體的運(yùn)營模式。

企業(yè)一定要在技術(shù)改變企業(yè)模式、改變企業(yè)效率方面作出重點(diǎn)嘗試。

總之，當(dāng)前的各種信息都在說明目前行業(yè)、企業(yè)已經(jīng)處在一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型時期。轉(zhuǎn)型就是要變革重構(gòu)新模式。面對轉(zhuǎn)型企業(yè)必須要搶抓機(jī)遇。

筆者鮑躍忠微信yz111246