聯商專欄：窗外天氣轉暖，但尚未平息的疫情，讓許多商業領域依舊延續著2020開年以來的“hard模式”。一位電影人的哀嘆，倒出一眾行業的共同苦水：“這就像地震被埋在房底下一樣，靠自己出不來，只能熬，然后等救援，熬不住，等不到，都是個死。”

而同樣正經歷“hard模式”的，還包括以顧客線下聚集為主要模式的咖啡門店品牌，譬如星巴克。

上個月末，星巴克中國表示將臨時關閉全國超過半數門店。根據公開資料顯示，截止2019年年底，星巴克在中國的門店為4292家，照此計算，星巴克中國臨時關閉了2000多家門店。

其實夾雜在“只能熬”的宏觀背景下，包括星巴克在內，任何消費品牌的短暫“閉店潮”都委實無需過度解讀，真正值得一提的是，我們可以在疫情的窗口期，重新審視一下當前中國紛亂的飲品江湖。

飲品市場的樂觀期許

不久前，星巴克公布了最新財報，數據顯示，星巴克新一季度營收70.97億美元，同比增長7%，與市場預期相符。其中中國區營收7.45億美元，占總營收的10%，同比增長13%。星巴克也在財報中透露了業績預期，排除疫情影響，星巴克2020財年收入預計增長6%-8%，全球同店銷售增長3%-4%。

不過星巴克在財報中也同時提及，新冠肺炎疫情可能對其2020財年第二季度乃至2020財年全年的業績產生較大影響，而中國一直是星巴克海外最大市場之一。

另外，眾所周知，星巴克在中國面臨的挑戰不僅只有疫情，還有整個市場環境，比如瑞幸。

截至2019底，瑞幸咖啡直營門店數達到4507家（至少從數量上，用兩年時間超過了星巴克二十年在中國的門店數量），且有別于星巴克主打的“第三空間”概念，由于瑞幸門店主要以到店自提和配送為主，受疫情的影響可能相對較小。

當然，倘若切換到整個飲品市場，星巴克的近敵還有以喜茶為代表的茶飲品牌，畢竟當人們在mall里排隊買完一杯喜茶，大概率就不會出門左拐再去買一杯星巴克。

而喜茶的擴張速度同樣驚人。數據顯示，截至 2019 年 12 月 31 日，喜茶已在43個城市開出390 家門店，過去一年新增門店200多家，超過了喜茶前6年的門店數字總和，且創始人聶云宸也多次表示，未來將會加快開店速度。

值得一提的是，尤以喜茶的崛起為代表，其背后有可能正浮現出一個更大的趨勢邏輯。

我印象很深，投資人李豐曾表示，中國這一輪消費升級帶來的或許不僅是幾家成功的創業公司，更可能是中國產業全球崛起的機會。

在李豐看來，攤開歷史的時間軸，過去100年，全球大概有過三次“消費升級”：第一次是一戰前，英國誕生了立頓紅茶和蘇格蘭威士忌，并迅速輸出到全世界；第二次是二戰后50-70年代的美國，可口可樂，麥當勞，肯德基等品牌相繼崛起或迎來迅猛發展——星巴克就誕生在這個窗口期；第三次是70年代中期到90年代中期，在日本，無印良品，松下，索尼等品牌相繼崛起或迎來迅猛發展。

不難發現，3次不同年代的消費升級，共享同一個邏輯：只要這個國家的經濟體量和人口規模足夠大，生產力和GDP增長足夠快，就會在某些消費領域出現高度集中的趨勢，從而誕生足夠強勢的品牌——強勢到足以有機會和能力在短期內一躍成為全球品牌，且這些品牌輸出的不僅是產品和服務，還有生活方式和文化，所以“如果歷史規律存在，且中國的經濟發展軌跡不出現巨大的問題，那么中國進入消費升級周期后，會誕生遠超我們想象的世界級品牌。”

這種樂觀期許會發生在飲品江湖嗎？

我不知道，但至少在有些專業人士眼中，毛利率和忠誠度的“雙高”，難能可貴的“社交貨幣”屬性，以及收益遞增的規模效應，讓飲品市場有望成為所謂“新國貨運動”的代表賽道，甚至有可能涌現出一個星巴克級別的新巨頭。

至少從理論上，就像幾年前《哈佛商業評論》在一篇文章中所言：當一個新的“奢侈品牌”扎根，它可以瞬間改變這個類別的固有規則，迅速實現市場領導地位，過去20年，星巴克在中國的勢如破竹印證了這一點——但新的競爭對手也可能隨能出現，且“一個新的競爭對手總是讓之前的新奢侈品產品贏家顯得過時。”

星巴克的反擊

沒人想要“顯得過時”，從去年開始，星巴克在中國“與時俱進”的反擊就已加速。

去年年中，星巴克全球首家“啡快概念店”在北京開幕，重點服務手機點單的用戶（順便一提，雖然是“第三空間”，但其實星巴克一直鼓勵外帶），面積大約10平米，周圍寫字樓林立——值得玩味的是，在距離該店不足20米的地方，就有一家瑞幸自提店。

在許多零售界人士眼中，當全渠道售賣通道一旦打通，星巴克與瑞幸就將不再是在互聯網零售與傳統零售兩大版圖王不見王，而是進入了全渠道的總體戰。

此外，星巴克還將龐大觸角伸向喜茶的地盤——哪怕去年在中國市場推出的8款“玩味冰調”或許談不上首戰告捷，但可以預見，這應該不是星巴克在這一領域的最后一次試探。

無論是“啡快”還是“玩味冰調”，都是這家一度幾乎壟斷了國人對咖啡全部認知的企業的順勢而為。

其實進一步講，在靈活多變的中國市場，不再冀望以“復制粘貼”的方式面對全球市場，根據本地用戶的習慣和偏好，在一定范圍內調整局部戰場，迅速優化為最適合本土環境的物種，也許將越來越成為所有跨國巨頭的共同舉措。

當然，這并不簡單。仍以“玩味冰調”為例，如你所知，不少人覺得它不如喜茶好喝，很大程度上，這是因為星巴克用的是罐頭水果，喜茶用的是鮮切水果。

那么對于財大氣粗的星巴克，用鮮切水果真的很難嗎？

答案是：很難。星巴克這種體量的跨國巨頭，恰印證了王熙鳳的那句著名感嘆，“大有大的難處”。

事實上，就像鋒銳資本投資人黃海在《中國消費產業報告》中所言，星巴克的人力資源結構和門店設計不支持這樣做：“喜茶做鮮切水果茶，要十幾個人分工，切不同的水果。喜茶的后廚和吧臺面積有門店四分之一的大小。但星巴克150平米的店，吧臺和后廚加起來不到10平米，站不下這么多人。星巴克在吧臺制作飲料的只有兩三個人，員工只需要學會用咖啡機就行，跨國企業追求的是制作的標準化，流程越簡單越好……星巴克是一個跨國公司，重要決策都要由美國西雅圖的總部來定，從供應鏈、人力資源、工作流程到門店設計都是全球統一的，沒法做到那么快速地響應中國市場。”

不過，即便如此，從“啡快”和“玩味冰調”，依然可以看到，面對龐大的中國飲品市場，星巴克的舉措可能會遲到，但不太可能缺席，為了跟緊這個善變的時代，相信它在今年會有更多新玩法。

“兩把飛輪”的同一方向

更何況，星巴克的品牌護城河依舊牢靠。

至少對于相當大一部分白領，星巴克積淀多年的品牌調性，并未被瑞幸的低價輕易擊碎。對于部分死忠粉而言，“敵人”的出現，甚至還讓本就牢不可破的鄙視鏈更為堅固。

嗯，厚重的歷史，綠圍裙黑圍裙的專業度感知，與其他細節相互交織，都在合力搶占消費者心智。

學者梁寧曾對星巴克與瑞幸有過一番比較：“星巴克的目的是利用咖啡業務持續盈利，所以星巴克非常清醒和著力地運營品牌這個要素，然后它獲得了品牌溢價，獲得了資源優先，所以就有了利潤空間可以進一步投入品牌。這就是星巴克的模式飛輪……瑞幸的目標是速度。用資本杠桿撬動用戶數，再獲得資本杠桿，再進一步撬動用戶數。這是瑞幸的模式飛輪。”

不同的“模式飛輪”，卻分別引領了中國第二次和第三次咖啡浪潮（第一次是雀巢速溶），而“兩把飛輪”的同一方向，就是協同其他玩家，共同把中國咖啡市場做大。

如你所知，最近幾年，中國人均咖啡消費量持續提升，2018年中國咖啡市場規模就已超過2000億元，但對比日本韓國的人均一年200杯，以及美國的400杯，中國人均咖啡消費量只有大約6杯，這之間的龐大鴻溝，有可能裂變為幾千億的增量市場。

所以說啊，面對如此更廣闊的未來，這一市場還遠遠談不上“鹿死誰手，魚死網破”：星巴克自身有望變得更為靈活，新生勢力也至少先要在品牌端建立起更為強大的護城河。

（來源：聯商專欄 作者：李北辰，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）