聯商專欄：2019年，“新零售”被談論了很多，也有很多的商業實踐。我們看到，零售業態可以創新多樣，甚至商業模式也可千變萬化，然而，零售業的本質始終不變，再“新”的零售也有其“原有”的規律可循。

如果要掌握這樣的商業底層規律，第一個需要學習的對象，肯定繞不開阿里巴巴這一電商巨人、新零售鼻祖。我們深入拆解阿里的模式、戰略，看看有哪些底層思路值得借鑒（由于阿里目前的業務龐雜、已成生態，電商之外還有阿里云、螞蟻金服、菜鳥驛站等諸多業務，本文僅探討其以淘寶和天貓為核心的電商業務）。

Part 1

巨人仍在奔跑

目前阿里是全中國乃至全球第一大的電子商務公司。據外媒統計，全球十大電商公司中阿里巴巴以26.6%的市場份額，毫無爭議的成為全球第一。2019年，阿里全年活躍消費者達到6.54億，實現了過去八個季度內平均每個季度超過2600萬用戶增長的壯舉；GMV（即平臺貨品成交總額）總量達到5.73萬億元，增長18.7%；營業收入3768.44億元，同比增長51%；市值達5962.62億美元（ 截至2020-1-21 16:05 ），與去年同期相比增長 27.3 %。

作為電子商務的巨人，阿里2019年依然保持著高速增長，表現極其優異。

Part 2

拆解阿里模式的底層邏輯

對新零售的分析，現在普遍采用“人”“貨”“場”的分類。對于這個邏輯，我們認為這更多地是從運營的角度出發，而對電商企業的發展思路的分析，幫助可能沒那么大。

那如果從戰略的角度出發，又可以從什么角度分析呢？我們認為，首先要回歸至阿里商業模式的本質。

阿里最基礎的商業模式，在于它是一個“平臺”。而平臺，它的本質是撮合買方和賣方的一個地方、一個市場。

那進一步的問題來了：這樣的一個市場，怎樣發展壯大？怎樣打造競爭力呢？

首先，讓我們來看阿里的變現模式。最“老”的零售——百貨商店，其商品一般都是自有的，因此它的變現模式是貨品的買賣差價。而當代的購物中心，其商品一般都是入駐中心的商家所有，購物中心是采取抽取交易傭金的模式為主，比如每銷售1萬元的貨品抽取5-6個點的傭金等。

而阿里的模式與這些都不同，它自身不經營商品，并不賺取買賣商品的差價和傭金。他們的變現模式是通過售賣搜索的信息流，賣搜索的排名位置順序去實現。換言之，他們是通過收取流量費用。具體來說，商家需要占據好的搜索位置，或者凸顯自身的商品，就需要向阿里購買各類型的廣告服務，支付相關費用。所以，廣告費用其實才是阿里營收的最大來源。而這種模式的實質，就是經營流量。

從這個邏輯去理解，就可對阿里的發展思路的根本比較明了了。阿里的發展，就是流量的增長。

Part 3

拆解阿里模式的核心競爭優勢

在這種模式下，我們進一步要思考的是，阿里需要打造什么樣的競爭力，來實現持續增長并且在競爭中保持優勢地位呢。

在這里，就要引入網絡效應的概念。所謂網絡效應，是指在平臺鏈接的兩端（賣家端和買家端），當其中一端的用戶數增加之后，相應的另外一端的數量也會增加。就拿阿里來講，當賣家數增加以后，買家會有更多的商品可以選擇，那么買家數量就會增加。買家數量增加了，也會有更多的賣家入駐進來。買家和賣家之間的關系是相互促進、相輔相成的。這就是網絡效應，也是我們常常去分析電商企業的常見的商業概念。

為了透徹理解，我們可以把這個競爭力的來源往下再挖一層去看，為什么網絡效應能夠促進和吸引更多的用戶呢？其實，網絡效應是能夠帶來對兩端用戶的粘性，有了用戶的粘性才會帶來源源不斷的復購率。所以，用戶的粘性才是對平臺運作模式最本質的理解。

Part4

理解阿里的戰略的關鍵思路

前面我們已經把阿里模式與競爭力的本質做了深入的剖析，帶著這樣的洞察，也許我們就能更加透徹的審視阿里增長的戰略方向。

2019年9月，阿里巴巴舉行了全球投資人大會，會上淘寶天貓宣布了下一階段的增長策略。會上提出全供給策略、消費場景升級等諸多豐富思路，令人眼花繚亂。我們則根據阿里的商業邏輯，對策略進行了通俗易懂的歸納、整理、解讀，便于我們理解和實踐新零售，形成更有啟發的認知。

我們認為阿里的戰略可以凝練為兩大關鍵詞：“切分”和“延伸”。為什么這么說？

前面講到阿里模式的本質就是平臺，而平臺的工作對象，無非是三類：第一是to c端，第二是to b端，第三是如何借助網絡效應，把c端和b端有效鏈接起來。

所以，切分是指：把to c和to b這兩大客戶群體進行切分，把市場群體劃分的更細致。作為平臺肯定希望把b和c端劃分的越細致越好，覆蓋面越廣越好，阿里內部管這種切分叫“分層分場景”。

延伸是指：業務鏈條向c端客戶和b端客戶延伸，增強它們對平臺的依賴性。這是理解阿里戰略的兩大鑰匙。

Part 5

詳細拆解阿里戰略

一、To C 端

1.市場下沉

最近兩年，淘寶新增用戶中超過70%來自下沉市場，淘系在下沉市場人群中的覆蓋率已經超過40%。并且過去兩年，淘寶月度活躍用戶增長2.26億，年度活躍消費者增長2.08億。過去兩月，移動端DAU也同比增長了26%。

我們的解讀：阿里要進一步對C端用戶群體進行切分，對于此前未被充分服務好的群體，將要進一步服務好。這是一種對C端加大覆蓋面的思路。從數據看，成效也很明顯。

2.消費場景升級

會上介紹了淘寶天貓孕育的各類全新消費場景，我們將其歸納為：更加智能、更多內容、更多互動。具體的措施包括下面兩大方面：

（1）精準推薦。信息流推薦不但包括了傳統頁面推薦方式，還涵蓋了淘寶直播、短視頻、用戶分享乃至第三方測評等多元化內容。這些欄目通過阿里千人千面的信息流推薦，精準找到用戶群并匹配內容。

（2）強化直播。“在今年上半年淘寶直播同比增速超過140%，淘寶直播已經成為電商標配，尤其是今年的天貓618期間，有80%的商家和品牌通過直播帶貨。”

對此我們的解讀：阿里所謂的消費場景升級，其實質是要深度參與用戶購買的決策過程。通過增加導購服務的形式多樣化、趣味化，使得用戶有更強的參與感；通過信息的智能匹配，使得用戶的購買有更強的支撐因素。而這些經營活動背后核心的商業邏輯就是：提高用戶的粘性，從而提升復購率。

二、To B 端

To b端也有兩層的升級策略：

1.供給側升級

供給側升級，包括新品首發、新品牌孵化和天貓聯合定制三個策略方向，強化淘寶天貓在供給側上的獨特優勢。具體做法是：幫助商家一起孵化新的品牌或新的產品類別，通過和品牌商合作，定制專屬天貓消費者的商品。

對此我們的解讀：表層上，這些舉措增加了商品對用戶的吸引力。深層上，則是為了增加阿里平臺上商品的稀缺性，最終提高用戶對平臺的依賴性。

2. 深化對商家服務

一方面，推出旗艦店2.0版本，可以理解為升級阿里巴巴面向B端商家的商業操作系統，打通商家的庫存和服務，為商家提供更多個性化的運營服務。這種服務體系類似于SaaS。另一方面，引入阿里云、菜鳥、螞蟻金服等生態支持，幫助傳統企業實現全鏈路生產的數字化，提供低成本金融服務，為商家提供各方面運營的有力支持。

我們的解讀：向上游的B端客戶進行延伸，深度打入商家的價值鏈條。在表層上可以加大對商家的服務，提高商家滿意度。在深層上，就是提高商家對平臺的依賴性。

三、打通C 到B的對應關系

阿里強調，淘寶天貓的全供給策略，要滿足中國消費者分層和差異化的需求。我們梳理了一下，阿里計劃要打通以下的一些對應關系：

1.天貓主要滿足消費者對品質消費的需求，也即“品質生活上天貓”。

2.聚劃算和天天特賣，通過為消費者提供更多工廠直供和農場直供的商品，滿足消費者對高性價比商品的需求。例如，今年推出的“天天工廠”項目，通過跟工廠的聯合定制，平臺和工廠數據得以打通，實現更高的性價比。這種模式訂單增長非常快，很快達到每天1000萬單的量級。

3.天貓國際和新收購網易的考拉海購，以“大進口”戰略滿足中高端消費者的高端購物需求。

4.淘寶和閑魚，則將給消費者創造長尾供給。會上透露，過去兩年淘寶上特色原創市場的復合增長率超過30%。去年閑魚平臺的成交額超過1000億元人民幣，發布商品的人數超過6000萬。

對此我們的解讀：對于C端，阿里要精細的切分每一層次的市場、每一類別的需求，然后確保每一層、每一類別在B端都有相應的供給，以達到精準的B端和C端的匹配。在表層上，可以看作是增強B和C之間的相互依賴；在深層上，其實是為了同時增強BC對平臺的依賴性，做到買賣雙方同時依存于平臺，做到良性的bc同增。

Part 6

對阿里戰略分析的小結

結合阿里商業模式的本質來看阿里的戰略，我們發現它的戰略和商業模式結合的非常好，每一條的經營舉措，無不都在呼應它的商業本質，邏輯非常自洽，可以顯著為平臺帶來強有力的競爭力。

Part 7

全文總結

1.阿里業務模式的本質是平臺，商業模式的本質是經營流量，核心競爭力的本質是網絡效應。

2.流量經營工作的對象無非三類：2C、2B以及連通BC兩端。

3.阿里戰略的本質，是切分與延伸。切分的意義在于更多的覆蓋b、c兩端的群體，延伸的意義在于不斷增加b、c兩端客戶的粘性。

4.基于上述分析，我們認為阿里的增長戰略以及經營舉措，邏輯高度自洽，完美地呼應其本身各種底層規律。也基于此，我們非常看好阿里的發展前景，阿里作為電商巨人仍將繼續不斷奔跑前行。

5.新零售范疇很大、創新很多，但對于如何把握零售和電子商務的本質，我想我們可以從阿里這個鼻祖身上學到很多。一方面是學習戰略思維，思考如何制定跟自身模式本質相呼應的發展思路。另一方面是學習具體的經營舉措，思考如何覆蓋更多的人群、提升更多的流量、增強BC用戶粘性，等等。

（來源：聯商專欄 葉崑，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）