連鎖企業的管理不存在一成不變的章法，企業發展到了什么階段，就應該抓住這個階段的管理重心，這才是企業持續成長的關鍵要素。當你的企業發展乏力、無法突破的時候，你就應該考慮是不是該進入下一個階段了。 

為了方便理解，我們把幾個比較清晰、比較主要的階段及管理中心簡單介紹一下。

一、創業期

        這個階段是試水期，也是模式摸索期。企業定位及管理方式、盈利模式都存在很大的不確定性。唯一的目的就是“活下去”，特別是在激烈的競爭環境中活下去。我們管理方式、服務方式所有的試錯、調整都是為了把握住我們的目標客戶，服務好他們。基于這個目的，短期的盈利甚至可以放棄，只要不死就行。這個階段我們主要的管理重心第一個就是明確潛在客戶（服務群體）,第二個是通過不斷的調整、試錯過程中逐漸建立我們自己的品類結構，在競爭的市場環境中，找到我們自己的生存空間。這個階段的重要使命就是活到下一個階段的盈虧平衡，當然最好能夠盈利。

二、成長期

        這個階段企業的模式雖然還不是非常穩健，還需要在運營過程中不斷改善，但是基本框架已經定型。這個階段面臨的主要問題是如何通過快速復制現有模式進行擴張。真正制約這個階段發展的問題有兩個，一個是資金、一個是人才。靠企業自身滾雪球的方式發展太慢，在這個快魚吃慢魚的時代已經不太可行。

因為如果你的模式被驗證是可行的，在你成熟、成功之前可能有很多帶著資本的模仿者超過你,這樣白白成為先烈太不甘心了。很多企業是通過資本運作來解決這個問題的。咱們重點講一下第二個問題，也就是人才問題。 

       一個企業的初創期跟發展期，核心領導人物是非常關鍵的，這個毋庸置疑。沒有這個靈魂人物或者靈魂團隊，不可能有長久的發展。到了發展擴張階段，中層管理人員跟基層業務人員成了主要瓶頸。我們很難短時間內招到這么多合格的店長、課長/柜組長、甚至靠譜的收銀員、理貨員。而且新勞動法對企業用工的要求越來越嚴格，企業負擔越來越重，日益高企的用工成本也在吞噬著企業的利潤空間。解決這個問題，有兩個主要途徑。第一是減少勞動量即減人；第二個是降低對員工技能要求即降低用工工資成本。但不管以上哪種途徑，解決手段只有一個，那就是借助科學管理手段、管理工具，實現門店管理、業務作業的標準化、簡單化，讓任何人上崗，都能做出無差別的效果。這里面除了管理能力跟手段的升級，更重要的是借助信息化工具來實現。沒有一套體系化的管理工具，依靠人的主動性在未來的企業管理中是最不靠譜的事情。

三、穩定期

       所謂穩定期其實是收益穩定擴大期。圍繞企業的所有效率指標中，最最重要的就是投資效率。開新店是投資、用人是投資、商品周轉也是投資，一個企業生存的根本就是投資的效率，也就是投資收益能力（ROI）。當一個企業進入穩定期，不再為了短期的生存而發愁，有能力進行甚至能夠影響行業的創新改革、擔負社會責任的時候，企業投資效率的極致追求就應該是他這個階段的一個管理重點。

       這時，企業關心的重點，不應該是進價多少、售價多少進而產生的那點毛利。應該著眼于更長的供應及消費鏈條，企業不再是一個簡單的“零售企業”，而是要轉型“流通企業”。零售僅是大流通鏈條中末端的一個主要部分，是一個相對很短的鏈條（進、銷、售后）。其上游從商品生產開始到分銷、到供應商、到物流之前的所有環節，都是靠社會其他職能企業完成的。專業的公司有其專業的效率，這個是毋庸置疑的。但是一個企業的體量大到足夠支撐上游一個環節的企業實體專門為自己服務的時候，社會公共力量就不如與企業自身戰略深度耦合的子公司或深度合作公司更有效率。

        我們更注重的是商品的組織能力跟整個商品供應鏈條的整體效益。如果一個暢銷單品直采、購銷的利潤空間超過30%，那么就可以考慮直采。但是我們很多采購在做判斷的時候往往是超過供應商供貨毛利率一點點就動心是不是要直采。這就忽略了滯銷風險跟資金成本（利息），進而造成了很多企業直采、自采的失敗。客觀的說這不是模式的失敗，是人操作的失敗。內部牽扯太多經濟的、管理的、財務的知識及邏

輯，同樣我們不能夠要求我們的采購人員成為 面面俱到的專家。我們應該在決策支持方面，給予更清晰、直接的判斷建議。指導我們業務人員，哪個單品現在更具投資價值，哪個單品供應鏈條的哪個環節值得進一步優化。當我們把整個鏈條的各個環節，都優化到行業領先水平，企業自然利于不敗之地！

       企業的發展與管理之間是一個動態平衡的過程，對于企業管理人員來講，最大的考驗其實是能夠準確判斷企業當前的所處階段及下一步突破的關口。互聯網大數據時代，技術的引入與應用極大影響了企業管理決策的過程。作為管理人員，不可能成為技術專家，但是掌握技術趨勢及了解技術能力成了企業管理人員的必備功夫。

數圖零售科學研究院

2020年3月7日