鮑躍忠新零售論壇：零售企業如何做好店+群？

這是鮑躍忠新零售論壇組織的第117場專題分享。也是針對應對本次疫情組織的第7場專題研討。

本次分享，特別邀請訂單兔CEO連杰先生。

（分享時間2月25日）

連杰： 

大家好，首先感謝鮑老師給我這個機會，來給大家做關于“如何開展店+群”的分享。

既然說“店+群”，首先一定是你先有店，然后有運營好顧客群的計劃，這個模式不是說你有“群”，要去做個店。所以這里我假設諸位都是有店鋪的人，然后探討如何運營好群。

（一）

我著重講的第一點，“店+群”絕不是簡單的把自己店里面的貨放到自己店的顧客群里面去售賣。我們從來沒有看到過有誰取得規模性的成功，失敗的案例倒是不勝枚舉。我給大家舉幾類失敗的情況。

第一類群是一些特色餐飲店組織的群。顧客進店消費時，你讓顧客加群，他其實是反感的，因為他不知道為什么要進你這個群，我來是為了吃飯的，一兩個月才消費一次，為什么要特意再加一個群？這樣建立的群活躍度是非常低的，里面除了發紅包，才會有人響應你。慢慢顧客會潛了或者退群，這樣的群是沒有生命力的，因為你的群不能給顧客創造價值，你與他們互動的頻度太低了，所以群沒有活躍度。

第二類是類似那種小百貨店，比如說無印良品、名創優品類型的店家組織的群，跟前面提到飯店案例類似，好不容易把顧客拉進群，沒有什么活動、沒有什么價值可以給用戶輸出，時間長了以后群的活躍度又下來了，然后群就白做了，所以我們得出一個經驗，如果你跟顧客打交道的頻度比較低，你建的這個群，你能用他做新產品測試，做一些重度粉絲的相關活動也行，但如果用它來做零售，是不可以的。

第三類是我們比較常見的超市組織的群，這樣的群組織起來特別容易，因為超市里銷售的家庭消費品是大家都需要的商品。你把顧客拉群以后，顧客也確實有購買的需求，但其中又產生了新的問題，就是你如何把商品交到顧客手里，這里就出現了到家業務。

我們知道中國超市的客單價約是50-80元，但是做一次到家業務其配送成本約是10元，所以你的配送成本太高，且顧客也不愿意去額外支付10元，這導致國內大部分超市的到家業務都處于一個虧損的狀態。

我們訂單兔主要服務的客戶是連鎖零售店，告知他們到家業務在中國絕大部分地區都是一個偽命題，都是一個不賺錢的業務，因為客單價太低，支撐不了高額的配送費。

大家想的辦法是你在線上下單以后，到超市來提貨，這樣就可以把到家配送錢省下來了。我們大家應該都有這樣的生活經驗，一般超市離家距離往往在500米到一公里左右，走路得十多分鐘，往返可能需要半個小時的時間，絕大多數的顧客是沒有時間去到店提貨的。

我們能夠看到，在一二線城市中的顧客因為提貨去超市，是不愿意的，但是在三四線或五六線城市，只要你的商品價格比較合適，讓顧客去超市取貨，還是可以的。整體來看超市組織的群的特點，其所銷售的商品確實是用戶需要的，但要么配送費太貴，要么顧客不愿意到店取。

最近由于新冠疫情，此時顧客是愿意出配送費的，甚至還有代購等，這個時間段的超市到家業務也好，或者自取業務都非常不錯，因為它的產品是合適的。在交付手段方面稍微改進一些，或者說用戶的需求度更高一點的時候，他的生意是可以做的。但是我們要知道疫情時期，只是階段性的線上購物需求的爆發，且老百姓的支付意愿也提升了，可它不會是一個永遠的現象，我們相信在黨的堅強領導下，幾個月以后就會恢復原狀，你配送稍微貴一點，需求就下去了，所以不能拿目前的特殊情況作為常態去看。

第4個情況就是便利店組織的群、夫妻店組織的群，把產品放在群里面，讓大家去買的情況，往往顧客發現里面沒有什么他真正需要的，為什么會出現這個情況呢，我們做一個簡單的分析。

因為便利店主要銷售的產品都是一些即吃即用的商品，老百姓對這種商品的需求，是即時到手，比如說我渴了要喝瓶礦泉水，如果我幾分鐘拿不到這個水，我就不喝了，或者我換個渠道；餓了要吃個包子，幾分鐘拿不到就不吃了。所以這種需求是大眾下趟樓，或者順便路過的時候，就可以滿足的。但如果讓他在線上做一個預定，然后再等很長時間才能拿到這個商品，就不太符合這種消費場景了。

我們把那種不著急的消費類型稱為計劃性消費，把這種著急的即時即用的消費類型，稱之為叫即時性消費，便利店里面的那些商品，主要還是滿足即時性消費的。計劃性消費的商品，它首先可能包裝要大一點，家庭是以周為使用周期的。所以你如果直接把便利、便捷、小包裝的商品搬到線上以后，顧客確實就發現我沒什么東西可買的。

（二）

截至近日我們服務了一百多家這樣的連鎖店企業，我們對他們開展的線上平臺業務的成功經驗和失敗教訓進行了總結以后，得出了“店+群”的三個“要”和三個“不要”，今天晚上奉獻給大家。

第1個“要”，我們是要商品結構，不只要商品。大家在線下購物的時候，有一個非常鮮明的規律，就是一個地方它的商品越豐富，顧客去的積極性越高。換言之，我們用于線上，流量成本越低。比如多樂士一開店，顧客排隊把門擠破了之類的案例，就是因為它有一個非常好的商品結構，能夠吸引人，所以它的流量成本就特別低。

同時大家也知道，為什么現在大量的搞社區團購的公司，他們非要給團長10%以上的費用，是因為它的商品結構不好，它的sku的數量越來越少，所以說他就必須靠一個大的折扣的吸引力才能把顧客吸引來，所以他就要給出比較大的流量成本。所以說大家千萬不要只看流量，做好零售最核心的問題還是你的商品結構。

你的商品結構好了，你的流量成本自然就低下來了，流量的規模自然大了，所以說我們做店加群，在群里也是在做零售，只要還在零售圈圈里面，第一重要的問題還是商品結構。

做過零售的可能都知道，在線下玩零售有三個基礎的商品結構，一種是百貨店的商品結構，一種是超市的商品結構，一種是便利店的商品結構。

百貨店的商品結構主要滿足的是顧客以月度或者季度為購買周期購買的商品，比較典型的衣服、包包、化妝品，如春天是春季服裝，夏天是夏季服裝之類的，都是以月度或者季度為購買周期來進行采購的，就形成了一個百貨店這樣的一個商品結構。

超市的商品結構，顧客是以周為周期來進行采購的，比如說我個人習慣，可能一周或者兩周去逛一次超市，買點洗發水、米面糧油等放在家里。前面說到的百貨店的商品結構，超市的商品結構，其實都屬于計劃性消費的商品結構。

便利店主要對應的是顧客是以天為購買周期的商品，如小的一些小包裝的零食，或者說是即時類的烤腸、礦泉水，小包裝的日化產品等，大家想到就能買的等，這是線下主要的三類商品結構。

我們現在看天貓和京東。其實他們做的是百貨店的商品結構，看天貓和京東主力銷售的產品，就是化妝品、書籍、3C類。原來我們是在線下的百貨店、商場去購買這些，現在有了天貓和京東以后，我們在線上也能買這些東西。所以說我們一直講，京東和天貓其實是百貨店業態的線上化。

對于我們作為一個店，應該玩什么樣的商品結構？

首先第一點，一定得是計劃性的商品結構，因為那些即時性的商品，你無法在線上進行銷售。當下計劃平臺有兩類，一種是百貨類的商品結構，一種是超市類的商品結構。對于百貨類的商品結構，已經有兩家替我們整合好了，一個是阿里，一個叫京東，他們已經把百貨類的商品結構整理得非常完善了，我們絕對不可能在這個領域里面跟它形成競爭，我們跟他只可能是一個合作關系。

第二類就是超市的商品結構，尤其是對于社區店業態來講，我們賣的一些商品，主要是即時類商品，所以我們就要跟能夠提供超市商品結構的供應鏈去合作，把它呈現出來。

我再補充說一下商品結構的含義，是能夠滿足用戶的某種一站式購物的需求。如果我們在百貨店，就滿足了我們以月為單位的一站式購物需求，我們在超市就滿足了我們以周為單位的一站式購物需求，我們在便利店，就滿足一天或者是即興的這種一站式的購物需求，這叫商品結構。

我們作為一個想要運營社群的店來講，必須把計劃性商品的商品結構做出來，我們的顧客才會主動進到我們的群里面，主動在里面找出商品來進行購買。如果我們的商品結構沒有別人好，他就一定會離開我們的群，或者去別的群里面買東西。

你能否成為置頂的群之一，取決于你是否把一個比較好的商品結構呈現到了你的群里面去，而不僅僅是一些單品，毫無預期的品類在里面，讓用戶對你形不成依賴。商品結構是用戶對你依賴的最根本原因。

二是要賣期貨，不要賣現貨。賣期貨就是你先把用戶的錢收了，拿用戶的錢去進貨，這樣可以把進貨價壓得更低，進了貨以后，再交給顧客。這是沒有成本沒有風險的生意，所以，它就能夠把價格做得更低，從而形成你的競爭力。

但是你如果賣現貨，你賣店里面已經有的貨，你一定成本做不下來。因為你的供貨商跟你在供貨的時候，他一旦看到這個商品要擺在店里面賣，他就不知道啥時候才能賣掉，而且有可能賣不掉，還得給我退貨。所以他二話不說先給你加15個點才給你供貨。所以你賣現貨，你的進貨成本一定高，你賣期貨，你的進貨成本一定低，你的風險一定低，你的進貨成本低，風險低，你就可以給顧客一個更優惠的價格。

第三個“要”是要自提，不要上門。我們旗幟鮮明的反對到家業務，因為它會是一個長期虧損的業務，我們在線上銷售商品，客單價已經很低，完全支撐不了配送費。而顧客在進行計劃性購買的時候，他第一敏感的要素就是價格，他是不愿意為配送費去增加額外預算的。

所以我們認為“到家業務”在中國大部分地區都是一個偽需求，我們做零售想賺錢一定要記住，在交付環節有個很重要的原則，就是要自提，不要上門，或者說我們要集中配送，不要散單配送。

自提可能就有兩種形式，第1種形式叫到店自提，第2種形式叫到社區提貨點自提，我們先說一下到店自提，就是你把你的用戶在現場已經完成預定的商品放到我們門店的專門地方，顧客過去以后去把這個東西集中完成交付過程。

這種類型對于連鎖便利店是非常好的。因為連鎖便利店他本身就在社區，它離用戶就很近，他甚至用戶下班路過的地方，完全不增加用戶的時間負擔，所以說對于便利店來講是很受益的。

第2種模式叫到社區自提，對于超市來講，由于它離用戶有一定距離，讓用戶走上15分鐘走到超市提貨，大部分的用戶是不愿意的。這時超市就要主動的與社區的物業溝通，創建一些提貨點，用戶在線上完成下單以后，下班路過某一個夫妻店，或者某一個洗衣店，就把貨給提走的這樣一個模式。

有了三個“要”和三個“不要”，基本上把握好這6個點，做線上社區團購業務就沒有特別大的坑。

要想做好三要、三個不要，不同類型的店，要補不同的課。

首先第1點就是跟顧客互動頻次很低的這種這種店，原來小百貨或者說餐飲店，我建議大家就不要做社群了，就踏實的把產品做好，吸引顧客到店，與美團、餓了么合作，把配送做好，別去運營自己的群了。

對于超市業態來講，它最要補的課就是要建社區提貨點，因為前面已經說過了，用戶希望提貨的地方離他們家越近越好，如果你超市離得遠了，你就得去社區搞一個能提貨的地方，尤其是在一二線的超市，你必須去建去提貨點，因為三四線、五六線的老百姓時間還沒那么寶貴，能容忍，但是一二線城市甚至三線城市必須要去做社區提貨點。

對于便利店，尤其是連鎖便利店業態，想做好這個業務，最主要的要補充計劃性消費品，因為便利店主要是即時性消費品，這些無法在線上售賣，對于計劃性消費品的理解和掌握就要弱一些。所以我們為便利店提供線上業務時，也有給他們建議，說你們去超市挖上幾個采購人員過來，幫你們做這塊業務的采購。

對于超市和便利店，都需要補充線上的百貨商品結構，對于線上百貨商品結構，阿里天貓和京東已經做到極致了，我們直接幫助阿里或者京東給他們做分銷就可以了，顧客下單以后，由阿里和京東來負責快遞交付完成以后，直接跟阿里和京東要傭金就可以了。