鮑躍忠新零售論壇--疫情為零售企業帶來了哪些影響，疫情過后零售企業如何應對？

本次分享特別邀請羅森中國董事總經理張晟先生。

（分享時間3月10日）

張晟：

首先感謝鮑老師的邀請，有機會和同行一起分享這次疫情期間零售企業所面臨的困境和難處，做一些我個人的思考及分析。

（一） 

從我個人來講，是這次疫情的親歷者。對比03年SARS，這次疫情給我們零售業帶來什么樣的考驗？

這次的疫情給所有的零售企業，帶來了非常大的考驗。這個考驗大概分為三個方面：

第1當疫情突然到來的時候，我們的預案能力到底有多大？

習總書記在1月20號發表了講話以后，所有的行業都開始行動起來。但是這次疫情和2003年的非典存在著非常大的區別，非典發生是在2、3月份，高峰期是在4月份。

SARS和現在的新冠肺炎非常大的區別：新冠肺炎是1月20號以后發現的，1月20號時零售業該準備的已經準備了，該備的年貨也備了。便利店行業的生意和大賣場有所不同，在春節期間有些便利店會關店，所以有些員工開始回家了，總部的員工也離開了。

當情況發生的時候，一個公司的預案是否足夠就格外重要。

我也和很多同行有交流。特別在上海，通過商委的平臺，我們發現第1個問題是，2003年SARS的時候，這些企業都已經存在了，但是由于人員的流動，沒有把這些抗擊疫情的經驗好好地留下來。當和SARS類似問題發生的時候，抗擊SARS的經驗能不能在第一時間發揮作用，這是非常大的一個痛點。

我1月20號、21號開始調取2003年上海的數據，預估哪些門店的業績會上升，哪些門店業績會下降，但是SARS的數據并不是可以完全使用的。

以上海羅森為例，由于SARS期間正巧是三、四月份，所以那個時候讓我們的辦公樓盒飯做起來了，但是反過來說，我們在做了對比以后發現目前的情況跟SRAS可能不一樣。

在這個時候我們整個公司的員工應該怎么辦？我們第一時間（21號）就對公司所有要回湖北探親的員工思想動員，建議他們不要回去。但因為21號武漢還沒有封城，所以我們只是提出建議你不要回，如果一定要回去，萬一隔離出不來，這段時間我只能視你為請假，因為我已經事先通知你了不要回去。

所以整個公司層面來講，我們內勤員工、門店員工在1月22號以后，就基本沒有離開的，這也為我們春節以后重新開業建立了一個比較好的基礎。到今天為止，我們這么多員工，但被困在湖北的，整個華東地區督導層面以上的只有一個人。

在加以分析以后，接下來哪些商品會好賣？哪些品類是否需要確保？這些事情是需要第一時間去做好。

自豪的說羅森在整個春節期間，包括這次疫情期間，我們在方便面、消毒液等產品，沒有出現大的斷缺貨。這是最早根據當時的數據，就做了一些預估，做了充分的備貨。

在2月10號左右，我們對2月份的銷售額和當初預算相比做了重新預估，預估效益的結果，我們2月份的實際銷售數字幾乎和我們的預估數字基本吻合。由于基本吻合，可以給你的現金流管理，整個費用預算的控制，都帶來比較好的管理。

第2檢驗我們整個組織結構的決斷能力、應對能力、應變能力以及對事物發展的預見能力。

1月21號以后，我們整個公司就動員起來。 

因為我們是一家日資企業，當時有部分員工已經探親去國外了，有在美國的、在日本的。這個時候我們怎么建立起聯絡？包括因為臨時需要簽合同，而辦公樓不能進去，如何使用電子簽字，如何取用其他的方式來代替？

因為我們有一套比較完整的，以前在日本體驗過的方法，給我們迅速的帶來了一套新的工作體系。因為有些新的采購合同，由于辦公樓被封閉不能進入，這個時候如何進行緊急的采購、緊急的付款，包括中間浙江地區整個物流出現比較嚴峻的情況（因為浙江是第1個實現一級警備的地區）。

我們第一時間通知工廠，減少36小時、48小時產品的生產，適度的增加了保質期30天的盒飯生產。舟山群島上的門店，由于外來的卡車都不能進入，我們只能運到邊界上，我們預估到萬一物流不能上線而可能出現的情況，最終我們通過努力，實現了產品結構短時間的調整，由100%的鮮食向30天保質期盒飯的調整。

同時，由于我們在長沙地區的15家門店，因為都是武漢中百的企業，1月25號以后就沒有再配送了。所以面臨的到2月5、6號是否要關店這樣的情況時候，通過機制的調整，及時的轉借，通過由上海1000公里的快速輸送去解決。但不可能通過36小時的鮮食，也不可能通過其它類產品去做，所以我們采取的是30天的盒飯、冷凍的面食、長保的面包、以及冷凍的商品，保證我們在全國所有的門店，沒有因為物流不暢而造成關店的現象。

所以在湖南、湖北、包括重慶，在安徽、江浙一些地區，完全沒有受影響，保持了一部分門店正常的運作。所以這個時候就考驗企業的系統管理、應對能力是否可以做到。

因為便利店行業在2月3號以后延長了休息，上海、全國各地都增加了隔離期，馬上會預見到接下來門店人員會緊急不足。由于我們看了夜間的人流急劇下降，幾乎沒有了，羅森在第一時間也就是在2月3號決定，在江浙地區大概是第1個決斷，把門店的開店時間縮短為16小時，這既解決了部分加盟商由于銷售業績下滑，而造成成本過大，第二也解決了人員不足的問題。

我們當初人員缺口是50%，通過夜間關店，解決了20%的缺口。再通過其他的渠道去解決，這一部分也可以給我們的加盟店、直營店在人員的匹配上，后來結算人工的時候帶來一些變化。

當疫情還沒有完全爆發的時候，我們第一時間一定要看到消費者的變化。我到門店里面去觀察，發現幾個老人到我們社區店去買東西，我們店員還在給他們推薦我們的鮮食盒飯，老人們馬上回復員工：我就是盡可能減少出來的次數。所以這個時候會出導致鮮食盒飯賣不動，造成門店不敢訂貨，但同時我們門店又會缺貨的情況。

剛才已經說過，我們30天保質期的盒飯，做了非常好的補充，我們第一時間要求門店確保每天下午3點的時候，我們的30天保質期的盒飯不斷貨。有人覺得30天盒飯到底誰吃？因為疫情期間消費者他出來一次，希望盡可能買更多的東西，可能鮮食口感好、更安全，但是這個保質期是36小時，對消費者來說不方便。

隨著人員流動的變化，在華東地區第一時間，我們把關東煮之類的熬制產品進行了下架，對堂吃做了改動。我們很早發現，因為上海開始嚴管了，有一個消費者沒有地方落腳，晚上就住我們店里面，萬一他有感染，這樣就可能會造成風險。

同時也有便利店面積比較小，沒辦法及時配送，所以我們在政府要求堂吃關掉之前的兩個星期，及時把堂吃全部撤掉，把里面的座椅全部拆掉，一是可以減少風險；第二，可以增加像泡面、消毒液、臨時庫存的地推。既減少了物流萬一送不到貨的壓力，同時也解決了消費者滯留的情況。所以羅森沒有出現某一個人滯留、疑似而造成關店情況發生。我們會提前分析決斷、應對。

第3個是檢驗了我們所有零售企業的自己經營彈性空間有多大？

疫情期間，很多的防疫產品，需要現金去支付，這一段時間會給我們零售業的現金流帶來巨大的壓力。同時由于銀行關門，像我們便利店，每天的營業款，不能夠及時的支付到公司來，會造成現金流的壓力。

如果在疫情之前，零供關系就很好，我們的信譽很好，我們的支付狀況很好，在這種狀況下，我相信所有的供應商對你的支持也會更大。因為這個時候你有些產品是無限量放大的，供應商，絕大部分會支持你，他也不擔心風險，所以這里面就檢測了我們自己現金流的彈性有多大。

這次防疫是對零售企業的一次大考，在緊急情況下，你的預案有多少？你的組織機構的靈活性有多大？你經營上的彈性空間有多大？ 這三條是未來我們所有零售企業非常重要的一個部分。

（二）

從今天的角度來講，包括我們自己也在認真做，在疫情即將結束和未來的時候，我們該做好哪些事情？

第1是我們的零供關系穩定性，如何再一次強化？

零供關系，不單是簡單的買賣關系。零售業如何和供應商之間建立相互幫助、信賴關系。既不是店大欺客，也不是客大欺店，而是建立一種穩固履約的關系，是非常重要的。

我本身在進入零售行業前，是在快消品行業工作。我對很多的零售商有經歷和合作。當突發事情發生的時候，供應商會支持哪些企業？會對哪些企業落井下石？是值得我們所有做零售人要去思考的問題。

從我的角度來講，疫情過后，第一重構零供的信賴關系，做好我們的履約責任，而不是盲目、一味的去問廠家要費用。也不是盲目的哪一家價格便宜，就問哪里要貨；只有這樣穩定的關系，零售企業未來遇到大的困難的時候，才能夠安安全全的度過難關。所以零供關系的重新再確立和穩定，是我們接下來的一個首要任務。

從上周開始，我們公司逐步恢復了供應商會談。上周一我就給所有的供應商寫了一封信，既表達了感激，也告訴了他們羅森面臨的困難。同時羅森也讓大家安心，一定能夠扛過疫情所帶給我們的困難，以及一些自信和信心。從這周開始安排進行相互之間的溝通和見面、交流、通電話也行。讓供應商覺得放心，讓供應商覺得安心。

第2點是我今天想和大家分享最重要的部分：從2016年開始新零售起來以后，我們需要直面的一些問題。

最大的問題，針對新零售來講，對我們老零售來講都有的傳統零售現金流的分類管理：在沒有這些問題發生之前，很多人就問我，你覺得這家企業好不好？你覺得這家企業值不值我投資？有很多的基金來問我？我就一句話，接受融資的企業，他拿到的錢是用于補充投資現金流，還是經營現金流。如果他的經營現金流是巨大負數的時候，你一定要當心，因為它的經營是不健全的，如果他拿了錢是去做投資現金流，那也就是為未來買單。他現有的門店自己有造血功能，這才是一個穩當安全的零售企業。

很多供應商，這兩天就告訴我，有的新零售這兩天開始貨款拖欠了，有的新興企業開始拖欠，壓力都會有，每家企業都會碰到。但這個時候我們必須要清醒的認識到，我們的現金流一定是經營現金流和投資現金流分開，因為當你碰到疫情的時候，你可以把投資暫停下來，把這些錢用于到短期失血、缺血的經營上來。

只要你在疫情之前，門店的經營現金流適當的少量為負或者說是為正的，那么你通過補充、通過調整，就可以解決。當你發現如果你不行的時候，你必須要做出一些措施和方法，特別是投資的現金流，當碰到現在這樣的情況，你可以把它停下來，但如果你的經營現金流一直長期失血，那么你就會很痛苦。

當出現這樣的情況怎么辦？就是一條壯士斷腕！你必須要抓緊時間關掉一些不太好的店。以羅森為例，在2月初我就覺得這次疫情可能最快是在2月底能夠有好轉。對我們零售行業來講，我們的支付壓力在三、四月份，所以當三、四月份會出現這樣壓力的時候，我們需要計算我們的經營現金流能否支撐？即便你能夠算到三、四月份，我們的經營現金流能支撐，但是我們想萬一疫情拖得更長，你會怎么辦？所以這個時候你企業必須要去做出一些準確的預判和決斷。

以我個人的經驗，在2月10號，我們在華東地區，就做了一個快速的決斷，因為我們發現可能接下來有些地理位置的店，業績會下降。比如說有些新的辦公樓，新的商業區域，隨著經濟適度降溫，在家辦公的出現，或者裁員，本身它的入駐率不高，就沒有必要再去苦苦的做。

在2月份，我們在修正今年上半年計劃的時候，第1條是萬一現金流出現問題，就是疫情再延長，延長到5月，6月的時候，我也能夠活下來的方案是什么？我們做的第1個決斷，對部分造成我們經營現金流巨大壓力的一些虧損店，或者未來的前景也不很明朗的店，我們在3月份做了比較大的調整，長痛不如短痛。

羅森從3月1號開始，恢復辦公以后，我們很多開發人員的工作第1件事情是對一些未來前景不明朗，現在本身業績不是很好的店，進行關店處理。關店也給這些開發人員發獎金。如果我們能夠3月份把一些不好的店關掉，我們大量的設備撤回，那么到四五月份，如果經濟馬上好轉了，就會發現馬路上很多的空鋪，這個時候你就可以去拿一些空鋪，而且當你新鋪面拿到的時候，你是不需要很大的固定資產投入的。因為你原先的、設備可以用。本來我們每家便利店企業，每年都有一部分的關店計劃，我們只是把這些關店的計劃往前推，這樣也可以讓你的現金流做一個比較大的轉變。

現階段，如何止血，是我們所有零售業非常重要的工作。如果我們不能夠把這些做好，我們還是想香蕉皮滑到哪里是哪里的時候，更多的企業會在5月、6月也同樣面臨著困難。

北京到現在還沒有完全恢復工作，還在輪崗。上海即便說已經復工了，但是地鐵里面的門店壓力比較大，醫院很多的地方也沒有出現回流，這些情況都可能給你的經營造成壓力。當你碰到這些壓力的時候，如何去做好？非常關鍵。

當然每家企業你早一點和銀行去談判，也是個方案，或者說你上面有投資方，早點和投資方或母公司進行接洽。我們2月份問題發生的時候，羅森已經在昨天完成了日本對中國的注資，如此快的速度，要想在日本開一個董事會有那么快，必須是在很早的階段就做一些預估措施，才可以做到比較大的調整。

第3個我是一個堅決不贊成裁員減負的經營者，但是并不是說你不要去做這些事情。

在前幾天我跟我們公司所有的干部說了一句話，我就會問我們公司的一些基層管理人員，你給你的部下 在家工作的時候打了多少個電話？如果你這兩周期間、三周期間，你一個電話都沒有打過，或者說除了報了平安以外的電話，一個都沒有，一條微信都沒有，除了一些特殊崗位之外，特別是內勤人員，這些人員其實就是你的富余人員？對我們來說，這些崗位是不是我們需要的？

現在都在講新零售有很多的門店技術開發，但是不是你需要的東西？舉簡單一個例子，我去年年底換了一個新的手機，換了iPhone11，但是我覺得現在用起來越來越不方便。

還是以前的指紋的iPhone8、iPhoneX比較好。為什么？一刷臉我戴著口罩幾乎沒有用。我們到門店以前做了那么多刷臉的業務，不能說絕對沒用，如果碰到疫情，而且隨著這次疫情的發生，我們全體中國人的衛生管理意識會加強，可能以后到了冬天，有流感的時候，或者其他病的時候，戴口罩的人更多。你原先做的這些投入和開發，通過這一次去檢驗，我們公司里面哪些事情是不需要的？

浪費有兩種，第1種是看得見的浪費，比如說每天無所事事，沒事情干，這種浪費，我們是很容易看見，或者每天門店的報廢很多，這些浪費是看得見的，但是更大的是看不見的浪費，很多的員工，他每天在忙忙碌碌做很多的事情，而這些事情是否你一定需要，當這次疫情發生的時候，你必須要去看看這些崗位是否需要，其實這個是很好的給我們一個去解決這些問題的時刻。

我們提出不裁員，不減薪，但是前兩天已經跟工會已經說了，我們今年的晉升和漲薪肯定先暫停，等年底如果我們的業績好，全補給回來，以紅包的形式，以獎金的形式付給大家。

第二，我們不晉升不代表絕對不晉升，有優秀的人要晉升的時候，對原先不太優秀的要做一些調整。通過這樣的一個調整，你人出去了，我就問你一個科長，你這科長過去三個星期，你有沒有給他打過電話？有沒有工作安排？這些員工其實很多的是富余層，通過轉崗換崗，既可以達到不裁員，不減薪，同時又能夠達到減少浪費。這兩天我也要求我們公司的系統部門，對我們原先要開發的系統內容，再做一次精簡和調整，哪些東西是需要的？ 哪些東西是不需要的。就像很多的it現在都要刷臉，有的是刷臉支付，當你戴了口罩的時候，你這些東西還有用嗎？

我剛才舉的例子，iPhone11對我來說這兩天越來越不方便，在外面我一定得說暗號，不如以前的指紋。這個時候有很多的東西沒碰到問題的時候，你覺得是很好，現在是否現在還需要？

我不是說絕對不要去刷臉，也不說絕對不要利用AI去分析，我只是說那些東西是必須的，那些東西是不必須的。我們現在日常的技術開發、營銷、促銷活動中間有沒有很多的是浪費，只是為了做而做？當問題出現的時候，是很好的對我們便利零售行業來講，去贅肉的一個時候，把一些不需要的東西切掉的時候，這是很重要的。

第4個，我們對預見性的戰略有沒有進行修整？預防性的外科手術有沒有去做？比如說2003年的SARS結束以后，我當初就去了一家大賣場，我覺得這家大賣場完了，為什么？他SARS期間進了非常多的冷凍粽子，查了他的pos數據以后，他這些粽子估計賣360天都賣不完。但這些東西的保質期只有180天。所以在疫情過程中間，有很多東西暢銷，但并不一定好賣。

營銷上有一句話，斷缺貨不會造成公司倒閉，但是如果庫存積壓其實是一種罪惡。防疫期間銷量很高的一些商品，是否會突然間滯銷？

以上海這兩天為例，全上海所有的零售行業特別日用品行業，高檔的煙賣不動，為什么？本來都是為春節做準備的，春節沒有了這個需求。包括一些消毒液、泡面、或者說洗手液、防疫用品口罩，這一類商品很有可能在某一個時間突然滯銷。當這些東西突然滯銷的時候，你能不能提前做一些調整？因為很多時候會有慣性思維，我們必須要做及時的修正。

比如說高檔的煙要算一下，還有多少庫存，因為這些都是用現金去買的。本來是春節前有消費的，現在沒有了怎么辦？這些庫存也會造成你的經營困難。這個時候你能不能確保不再訂貨。泡面、消毒液，很多人買了很多了。羅森在2月10號左右，我們堅信中國政府是能夠把疫情控制住的。2月10號就下令消毒液和洗手液停止進貨。

前兩天賣得高，不等于未來就賣的好，很多人買了幾箱回去，接下來用了幾年了。這個也是SARS時期留給的。有6家零售企業，的的確確現在業績很差，活的很痛苦。當初就是到他的店里發現，慘了，他的粽子還有保質期，還有一個月的時候，一大堆放在那邊。這些東西是要廢棄的。而且那個時候這種好賣的東西往往是讓你現金拿貨的。

未來的3月、4月、5月，我們很多的防疫費用要進行結算了，很多的不良庫存要進行結算了，我們的工資要結算了，像我們便利店行業還有很多的加盟店，他的現金流會不會出現短缺？針對這些問題，必須對你的戰略早作調整，必要的時候需要做一些外科手術，這也是非常重要的部分。

最后我來談談疫情過去以后，我們有怎么樣的預測？

第1條，我想所有人都看到，零售行業的洗牌不可避免，一些管理粗獷、經營現金流短缺比較嚴重的企業，可能會出現困難，而且可能會出現一部分的倒閉；第二，我預估報復性的消費反彈一定會有。