聯商專欄：2020年7月8日，本來就控股全家便利店的大型商社伊藤忠商事，決定將全家便利店納入全資子公司，全面控制經營。

這里有幾個意思？

1、全家的戰略化探索

2016年9月，全家便利店吸收、合并了市場規模處于第四位的Circle K Sunkus便利店，在業務規模上位居7-11之后行第2位，但在提高吸引力、成長力和收益力三個核心能力方面，沒有取得明顯的成果，在合并Circle K Sunkus便利店、關閉其中不景氣門店、換簽加盟合同過程中，增加了持續經營的加盟店主的負擔，引起反彈，一些加盟主認為改換門庭以后降低了收入。

2019年5月16日，全便利店在開曼群島法院起訴其中國大陸合作伙伴頂新集團，要求頂新集團方面放棄合資公司近60％股份。原因是日本全家認為，頂新有7個月未繳納授權費，并試圖降低授權費。甚至想要收回中國大陸的授權，因此將牽連2500家全家便利店。2020年的消息是雙方和解，簽署了新的合作協議。

2020年5月28日，全家便利店宣布，將與泰國大型零售商central組建的合資公司central familymart(曼谷市)的股份出售給合資公司，這個合資公司是2012年成立的，全家便利店占比49%，2020年2月決算虧損6億日元，算是止損回收。

2020年7月8日，經營折扣店“堂吉訶德”等機構的PPIH，通過與全家便利店成立的合資公司，獲得部分臺灣全家便利店股份，股份轉讓定于2020年10月30日執行。PPIH與全家合資公司將在日本落地。PPIH出資51%，全家出資49%。主要意圖是加強海外業務合作。

早在2017年，PPIH就與全家簽署業務合作協議，從2018年6月開始，在東京選擇3個全家便利店進行堂吉訶德運營實驗。

以上信息透露，全家便利店在不斷努力探索戰略合作，不過效果似乎不能令人滿意。

2、伊藤忠的戰略猜想

2019年12月6日，伊藤忠旗下的技術公司宣布，可以提供智能化店鋪解決方案“CTC DX Solution for Retail”。以零售業為中心，同時在金融、房地產業等方面展開，第一個年度的經營目標是接受50份訂單。提出的解決方案主要由四項服務組成：客流導入咨詢、IoT設備的設計安裝、用于支付的智能終端應用、利用AI的數據分析平臺。實現識別認證進店，顧客讀取商品條形碼并用電子貨幣支付，可以使用設在貨架上的重量傳感器和AI照相機結算。

伊藤忠作為綜合大型商社，旗下擁有約120個不同行業的公司，可謂精通十八般武藝，但是即便如此，也需要有施展作業面。

全面介入全家便利店經營以后，可以利用集團的綜合能力，提升和強化全家的事業基礎，通過商品采購、激發地域社區商業活力，并且利用伊藤忠的業務線，在海外展開具體業務。在系統管理方面可以降低物流成本，在全家便利店的一線店鋪網絡，共享集團系統業務數據工具，進而創新開發智能數字化事業領域。

2019年9月1日，全家便利店提出新的經營理念，大意是通過貼近人和社區文化，打造深受社區喜愛的店鋪。要為每一位顧客全力以赴，為幸福的未來做出貢獻。說起來容易，做起來很難。日本便利店認為提高占有率的主要策略之一是吸引女客。全家便利店女客比率是40%左右，一直希望提高到50%，可是7-11的女客比例在2016年的時候就達到47.4%，如今已經達到50%以上。2019年7-11平均單店日銷售額約為65萬日元，全家便利店為53萬日元，這個差距在點點滴滴競爭的便利店行業，還是很顯著的。希望伊藤忠介入以后，可以利用數字化手段改進全家便利店的運營效率。

也有不同聲音。日本一位便利店的高管分析說，主要便利店背后都有大型商社做資本和物流支撐，但是商社直接做零售業還是很難的，特別是在平衡快速碎片化供貨和整體低價供貨方面。

3、全家的復合化嘗試

與折扣店合作。前文提到，2018年6月開始，全家便利店和唐吉可德開設實驗店，在東京都立川市和世田谷區、目黑區共計3家店。采用堂吉訶德的商品齊全、賣場制作、運營手法等進行實驗，銷售額、客流量、客單價均有較大增長，也明確了店鋪的下一期作業。合作到2020年2月底結束，實驗店回歸家庭超市，繼續營業。

開辟數字化業務。2019年4月2日，全家便利店與松下技術分部成立合作公司，開設全家便利店佐江戶店，利用IoT實現下一代便利店的實證店。作為技術支持，松下公司直接參與商店運營，其中松下的數字化工具應用是主要關注點，比如缺貨補貨終端，戴在員工胳膊上，可以及時提醒并操作補貨（參見圖示）。

與家庭服務業合作。全家便利店利用社區洗衣房資源合并開店，互借客群。與此相關，他們挖掘內部團隊經營資源，利用一位員工做過健身房經營的經歷，在一個全家便利店門店的頂層開辟健身房，形成復合經營樣態（參見圖示）。

2019年11月27日，全家便利店與近商超市合作推出“HarVes食品館”，提供全家便利店自有商品，與超市商品互補共贏。

不斷探索新的產品組合，滿足不同類型市場需求，這是全家便利店的差異化策略。

4、全家便利店老板是怎么想的

澤田貴司踐行“現場第一主義”。

2000年代，澤田貴司在伊藤忠商事工作過，后來在優衣庫工作過，這些經歷讓他非常看重店鋪現場。不僅是在現場作業，還要巡訪。極端的時候，一天巡防40家店。澤田說，通過手機網絡交換信息是不夠的，要在巡視店鋪、參與作業中發現和掌握管理問題，這一點和7-11的前負責人鈴木敏文的思路是一致的。

2016年9月，澤田貴司就任全家便利店社長，就任前的夏天，澤田在全家便利店一番町店接受了3周的賣場研修培訓。他直言道：“不深入了解店鋪的人，不能成為社長。”

全家便利店的作業手冊包括：快遞手冊、發送、擺放等14種，全部打印出來大概有100頁。澤田感嘆道，我很害怕站在收銀臺，在培訓中，我意識到自己是多么的無能。

全家便利店每年定期做問卷調查，每次4000至5000份，借此聽取加盟店聲音，建立信賴關系。他說，全家便利店不是因為有本部而存在的，而是因為有加盟店才存在的，店鋪是中心。

澤田貴司強調從擴大規模轉為減員增效。

澤田認為便利店市場已經飽和，他是在三大便利店中第一個提出轉型任務的決策人，不再大幅增加店鋪數量，轉為增加效益。近三年來，全家的店鋪數量是處于減少趨勢。

全家收購Circle K Sunkus以后應該達到約1萬8000家，實際上到2019年11月末店鋪數是16532個，期間整合關閉了約1300個店。后來，各主要便利店企業也采取類似措施。7-11便利店 ，2018年度開店1389個，關閉773個，2019年度開店850個，關閉750個。2019年10月10日，7&i集團宣布，到2022年底，關閉日本國內1000家不景氣便利店。

2019年底，全家便利店發出招募40歲以上提前退休的通知，2020年2月3日至7日期間，有1111人應聘，但部分崗位員工不能退，確定提前退休的人數為1025人，占全員的15%，正式工924人，非正式工101人，年度人工費用可以減少80億日元。在企業還處于盈利的情況下，提出減員增效方法，被行業普遍看好。

2020年3月，全家便利店啟動建立一個部門，暫定為“店鋪再生總部”，負責銷售不佳的加盟店，加盟店放棄繼續經營的話，如果找不到下一個業主，總部將接管該店經營。CFO中出邦弘說，這樣一來直營店會增加，但是通過改善周轉，總部費用不會增加。

感言：澤田貴司是個勤勉做事的能人，從伊藤忠商事走出來，又路過優衣庫，再一次回到老東家的懷抱，他想要店鋪效益，想要復合化發展，想要國際市場份額，一句話，就是想要戰略升級，憑他目前的聲勢很難做到，在伊藤忠商事的渠道和品牌機制下，希望能夠如愿以償。

（文/聯商高級顧問團成員 潘玉明，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）