京東7FRESH屬于京東生鮮事業的主要創新項目。這個為產業界認為有明確對標屬性的知名項目，2019年是有過擴張和略帶激進的創新探索的。

除了京東七鮮大店（京東7FRESH），還有開在北京回龍觀社區——類似主打家庭日常購買mini業態的七鮮生活，還有就是圍繞著Office白領場景的七范兒。

京東七范兒目前開出的唯一一家門店，將于7月31日正式關店歇業（7月1日發出通知）。京東7FRESH在成都、西安的兩個門店，也于近日關店。整個京東7FRESH的擴張速度，確實也緩慢了。

關店，倒也屬于實體零售非常常見的現象。中國零售業不存在沒有關店的企業。包括盒馬在內，也有過蘇州門店關閉，福州市場暫時整體退出的決策。

關店本身的利害關系倒在其次，一家公司，尤其是擁有天然數字化屬性的互聯網公司，應該回到項目的目標初心，通過對兩個問題的追問：究竟想開一個什么樣的門店？應該打造一個怎么的創新產品？去發現當前關店的原因背后，還能不能達成初心的目標建構。

一個事情總有內外兩種原因的影響。疫情，顯然屬于這次關店的主要外部原因；于內而言，京東7FRESH項目探索和投入程度還不夠，可能才是真實的內部原因。

湊巧且矛盾的是，這次主打Office場景的七范兒，僅在開業6個月關店，恰恰是一次性探索程度過深所導致的。這家在想法層面的大膽創新業態，太想一次性在首店里塞進太多東西：餐飲（一日三餐+早午茶）、個性體驗（第三空間式的休閑）、個性化購物（美酒+美妝），以及擁有到店、到家、預定自提等諸多運營要素的創新業態。結果在北京上半年北京疫情下的強管控措施下，導致來客寥寥，不得不暫停歇業。

一次過于激進的業態探索，不代表這次探索的失敗，更不代表探索本身的無效。京東的生鮮事業，或許需要的是來一次大轉型，尤其是在供應鏈層面，來一次更深耕全鏈路的硬實力資源加強。

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一個像酒吧的超市

作為京東7FRESH首個針對辦公室場景的的超市業態，開出剛過半年的京東七范兒，近日悄然停止營業。

近日，七范兒銀河soho店在門后貼出一張公告。稱受疫情影響，該店將調整經營策略，將于2020年7月31日起暫停營業。

《零售老板內參》在詢問周圍商家后得知，雖然是31日停業，事實上這家店在上周就已經人去樓空。關于具體的關店原因和是否永久關停，《零售老板內參》向京東方面進行了解，京東給出的回復是：

因受之前疫情的多次影響，7FRESH七范兒銀河SOHO店將暫停營業。后續七范兒也將啟動新的布局計劃，為更多消費者提供優質購物體驗和服務。

2019年12月24日那天，沉寂已久的京東7FRESH在北京接連開出繼七鮮超市之后的兩個新業態，社區業態七鮮生活，和瞄準辦公室場景的七范兒。

七鮮生活的模式比較好理解，類似于盒馬mini，主要面向的是社區家庭日常購買場景。相對于大店，在面積上更小，SKU更精簡，走的是社區生鮮店、便利店、快餐店集合的模式。

雖然都是小業態門店，但定位Office場景的七范兒，看起來就非常創新了。沒有了蔬菜肉類，七范兒里售賣的食品更多是一些小規格包裝的水果、網紅零食、輕食簡餐，此外最具爭議性的一個說法，就是裝在超市里的酒吧了。

北京東二環邊的銀河SOHO大廈，地下一層的這家店，整體面積在950平米左右，餐飲區就占到了近一半，約500平米，這里面包含12個餐飲檔口，還有3家酒吧。

除了覆蓋上班族早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵5個消費場景，這里從晚上6點開始，還會切換夜場模式，從美食檔口變身酒吧。也就是說在店里的180個座位上，消費者可以選擇在這里就餐也可以喝一杯。

不過這里提供的可不是大排檔里標配的燕京、純生。七范兒主營的是精釀啤酒、清酒、葡萄酒、洋酒及中式預調酒。去年底開業時，當時據負責人介紹，七范兒全年分杯賣酒能達到1000款，除了20多款常規酒外，每周推薦的酒類都不一樣，一周大約有70-80種酒類可供選擇。

也就是說，七范兒對自己的定位已經是一家專業的酒吧了，而非大排檔。既然是拔高到了專業酒吧，所付出的諸多細節成本，也相應提高。

七范兒店內所有的酒都是自營，同時為了保證酒品選擇的多樣性，但區別于電商渠道爆品邏輯，只有30%的酒是來自京東垂直供應鏈，而剩下的70%則是京東7FRESH自建本地供應鏈。

不過在飄著燒烤味、擁擠的大排檔里喝著精釀、洋酒，真的是目標受眾想要的體驗嗎？

很多上班族的一個感受是，在壓抑的辦公室工作一天后，要么想回家躺倒，要么想去一個遠離公司的地方放飛自我。

而距離銀河soho 3公里處就是夜場豐富的三里屯，為何非要冒著被拉回去加班的風險在公司樓下喝一杯，還是在一個飄著各種食物味道的超市里？這種生活方式，是不是選在城市化程度更高，白領夜生活更典型的上海會更好？

一個新品牌，新體驗的實體店項目，想對保險的創新規律，還是應該既有一部分實用到很土鱉的剛需滿足，一部分再呈現很NB的小眾亮點體驗。這樣，或許前期的存活率和品牌心智，都能同時兼顧。

問題來了，為什么外界在去年底七范兒開業之初，沒有給出冷靜的建議？主要原因，可能還是這個有些激進的探索項目，一次性塞進太多體驗功能的七范兒，外界還是希望它能闖出一條可驗證、可復制的成功方案。

02 

被疫情加速的關店

此外，七范兒還做了一些和新型標超不同的嘗試。從盒馬開始，這一屆新型超市門店普遍增加了生鮮比例，尤其是蔬菜、鮮食，來提高復購，不過如上文所說，針對辦公室場景的七范兒，去掉了蔬菜肉類，把更多面積讓給了餐飲檔口、可以買走就吃的輕食簡餐，還有高毛利的酒水。

同時，七范兒的日百雜貨占比也偏高，3500個SKU中，雜百占到了2000個。這導致辦公室場景的門店商品結構，有些不太實用。辦公室這種有著特殊時段和人群消費的場地，圍繞著吃、喝的體驗全面性；兼顧可逛、可玩、可買的配置，還是目前外界探索辦公室場景零售的主要方向。

整體看下來，避開那些低毛利商品的七范兒，似乎開拓了一條更突出高客單價的盈利性商品，但實踐下來可能發現也沒那么容易。

首先就是聯營餐飲，這一直是被業內質疑比較多的點，所以在最開始，7FRESH采取了全自營的模式，從熟制肉類到面包甜點，均由7FRESH自己加工制作。

但可能因為成本和損耗問題，后來我們再看到的7FRESH門店，就基本上是采取聯營的模式了，七范兒也是如此。

七范兒里有12個餐飲檔口，基本都是一些連鎖快餐品牌。而在銀河SOHO周邊，其實并不缺乏這樣一類的餐飲，單是集合式美食城，就有七八家之多，快餐品牌也有很多。

而超市里面裝餐飲本身就是個好做的生意。對于物業方來說，招商餐飲品牌入駐的超市屬于“二道販子”，賺了本該屬于自己的錢；對于餐飲品牌來說，從“二道販子”手里拿店面，往往也意味著更高的租金。

只有在一種情況下，是能夠讓物業方和餐飲品牌都樂于配合的，那就是有足夠高的流量，那么依托于這家超市，才有了二次入住的價值。

但七范兒顯然還達不到這個流量高度。銀河SOHO一直都不是一個流量太好的辦公型商業體，一直以來這個物業的商鋪置換率都很高，而七范兒選擇的位置也不太好。

七范兒位于地下一層，銀河SOHO和朝陽門SOHO的交界處，門臉還不在主干道上，要知道SOHO本來就是一個進出路線很難繞清楚的“神奇”地方。這點，大潤發操盤的盒小馬蘇州首店，就吃過類似悶虧。

去各大社交媒體搜索七范兒，也只有寥寥幾條內容，足見其在消費者心中的認知還沒有建立起來。以至于這家店關店已有一周多時間，都還沒有人在網上討論。加上疫情的突如其來，距離七范兒當初預想的“用美食美酒鏈接一切，打造白領一族第三空間”，顯然已經不能實現了。對于七范兒這個品牌，外界顯然都還沒有建立起認知。

而突如其來的疫情又恰巧對這七范兒“新生兒”沒留情面。我們知道在過去幾個月里表現最好零售業務，就是圍繞著社區的生鮮超市和到家業務。但七范兒一不賣菜、二來餐飲又是疫情防控期間高度受管控的產業，餐飲業在疫情期間的叫苦，也是過去半年沒少討論的產業話題；三是在恢復集中辦公的時間，北京的管控措施確實比其他城市要嚴格的多，導致位于寫字樓周邊的七范兒人流量，受到了極大影響。

所以開業剛過半年，這樣一個創新業態就倒在疫情中了。不過即便是刨除疫情的影響，七范兒的發展前景，依然存在不少的BUG。只是，疫情的到來，讓邊開業、邊修改BUG的回旋余地，也沒抓住。

疫情對七范兒的打擊，其實有兩次。嚴格來說，不僅是七范兒，整個7FRESH在過去兩年的項目運營和拓展，都沒有達到外界期望的預期。

這種未達預期的原因，其實還是7FRESH的運營成本太高，收益率和回報周期預感太長。這點，想必對于京東高層大輪換之后的新京東管理層，還是很影響到決策的。

2018年5月，當時的7FRESH負責人王笑松曾稱，7FRESH要在2018年年底前開出50家門店，5年內在全國鋪1000家門店，然而到2018年底，7FRESH只開出了10家門店，反觀盒馬鮮生在2018年卻開出了100家店，截至2018年底有122家門店。

2019年4月，王笑松京東的核心高管輪崗計劃中被調崗，接替他的是2018年8月加入京東，曾任7FRESH首席戰略官的王敬。

面對外界對于7FRESH的諸多疑惑，接任后的王敬曾在2019年5月稱，5年開1000家店的目標依然可以實現，但是開店方式發生了變化，一是指將在自營之外引入加盟，二是在大店之外嘗試更多業態。顯然，七鮮生活、七范兒就是其中的更多業態之一。

不過時間又過去了一年，7FRESH在全國依然只開出了23家門店，其中包括了七鮮生活和七鮮超市，七范兒則在首店關閉，意味著2019年決策的諸多業態創新，會面臨新一輪的戰略調整。

有人說，7FRESH前進遲緩的原因，或許來源于7FRESH主觀上的動搖。畢竟開店就是要賺錢，如果帳算不過來自然會自我懷疑。

這點，就要回到上述提到的本質問題：京東7FRESH，乃至京東生鮮事業，究竟想開一個什么樣的門店？推出一個怎么的系列創新產品？

京東7FRESH的項目發起和誕生，有著非常鮮明的產業階段性特征。2017年那會，正是線上線下一體化創新的產業高峰期。彼時高峰期的產業氛圍，讓多家公司都將類似7FRESH的生鮮精品超市，當作產業主要潮流而引發跟風式創新——你不開出類似門店，你就要落后于行業進步了。

這點很像2014年前后的中國智能手機產業，同時間將近有20多個國產廠商在做智能手機。同樣，手機廠商隨后就進入到線下銷售網絡（OV系）、核心配件（SoC芯片組）、核心功能（拍照+快充）的硬實力之爭，才留下今天國產四大（HOVM）手機廠商的格局。

沒錯，一個引發潮流的產業，一定會經歷從創意想法競爭，向硬實力競爭的跨越。京東7FRESH項目在當前的不順利，恰恰是需要從源頭搭建強控供應鏈的階段，沒有及時跟上。導致前端（門店業態端）的創新，缺乏后端在供應鏈硬實力、數字化催生多種經營方式的探索中，沒有向前端門店賦能出抵御類似疫情這種產業周期風險的能力。

后端硬實力非常重要。理論上來說，類似京東7FRESH這種精品型超市，售賣一般家庭必須品，是有點把“豆腐盤成肉價”的不劃算。賣菜既然能低端到擺在路邊攤，京東7FRESH需要的是全方位設計整個業務模型。

用生鮮剛需品帶動高客單價自有商品的能力有沒有？

商品在所有全年所有日常需求的適配性和運營力有沒有？

門店創新依托供應鏈創新的主次關系有沒有？

供應鏈開放輸出的第二增量價值有沒有？

頻繁穩固帶客引流的運營方法有沒有？

基礎-精準-沖量-盈利-擴邊等多層次客群設計有沒有？

內部對于創新和盈利周期的共識有沒有？

組織架構的靈活機動性有沒有？

以上這些問題，或許才是京東7FRESH需要從業務底層全新規劃的關鍵地方。

當前京東7FRESH的發展不順，如其當作結果，不如當作教訓。尤其是具體去看七范兒的教訓，更符合單店在想法上的探索程度很激進，整體卻在硬實力的探索程度上還不夠的規律。

如果一定要再加上京東自身的原因，或許是京東7FRESH需要探索硬實力的階段，碰到了京東高層大調整的意外變化。

不過，換帥之后的開店策略，和后續開出的門店也能看出，7FRESH也試圖通過更多的嘗試，以及更務實的方式去扭轉局面，但至少目前來看效果依然不算太好。

不過，這并不代表京東應該降格7FRESH的業務權重。從目前國家層面對于內需經濟的加倍重視，各地方對于首位城市的打造投入，消費者對于基于手機解決日常消費的習慣滲透，都在指向著一個結論：京東7FRESH項目的宏觀利好條件，其實比前幾年還要好。

京東7FRESH，需要的是來一次從里到外的大轉型。