IT系統對于零售企業的價值到底體現在哪里？本文從幾個實際的案例解釋這個問題。

       對于企業級信息系統的訴求，我想大部分老板都有了更新的認知。我們采購的已經不是單純的工具，而是一套能夠實現、或者體現企業管理戰略、管理規則的系統化解決方案。這個思路越來越正確，在企業實際落地過程中的價值體現，也應該得到應有的重視跟落實。客觀的說，很多有價值的思想及系統功能很多年前就已經實現，只是在企業落實的并不好。這里面有各種各樣的原因，最主要的原因，我認為有兩個方面。第一是以前連鎖行業的錢相對好賺、而且還有各種費用的支撐，管理上沒有必要摳這種細節。第二方面是我們行業人才素質，并沒有習慣信息化手段全面覆蓋業務的工作模式。第一方面的原因，想必老板們都已有切膚之痛，行業賺錢不那么容易了。不管是業態創新還是市場競爭，都讓我們把摳細節這件事，提上了日程。第二方面的事情，伴隨著用功成本的日益高漲、勞動力缺乏以及員工技能培訓等原因，逐漸成為了企業的一大壓力。我們去國外參觀，不管是美國還是日本，我們會發現，自從很多年前，他們的工作人員幾乎離不開各種IT設備。國外連鎖企業在IT方面的投資是我們國內企業的好多倍。這樣的高投入，真的能夠給企業帶來應有的價值嗎？

       咱們先從一個每個企業都有，但是沒有用好的點說起。ERP系統是連鎖企業必備基礎系統，只是系統的形式在不斷升級，核心功能大同小異。對于商品主檔的管理，從幾十年前，信息化引入這個行業就開始了。但是這里面有個商品狀態管理的功能，你真的用起來了嗎？

         商品的狀態管理，大致有這么幾種區分：新品試銷、新品評估、正常商品、長期缺貨、暫停進貨、季節性商品、一次性切貨、清倉商品、刪除商品等等。根據企業的管理特點，有所差異。客觀的說，維護這些信息，工作量蠻大的。我們的采購人員一天到晚忙著找商品、忙著供應商談判、一些活動的策劃及展開也需要他們配合，再讓他們擠出時間維護好這些數據信息，真的有點難為他們。這里面有系統最初設計的問題，也有企業管理不到位、崗位建設不全的問題。我們暫且不討論這個話題。咱們來討論一下為什么做這件事情以及如果做好了這件事情能夠帶來什么樣的價值。

        商品狀態這件事情，隱含著太多的管理概念跟處理方法。確切說這個玩法不是我們獨創的，而是從外資企業引入的管理概念。咱們把“形式”引進來了，但是沒有把“價值”發揮出來，反倒是為了維護這個“形式”，投入了太多精力，得不償失。我們很多企業商品管理過程中，都是自然淘汰法。采購大部分精力在商品引入，商品的評估跟淘汰都是“順其自然”。賣不動了，慢慢的不訂貨了，也就自然淘汰了。我們檢查一下我們的數據庫會發現有幾萬甚至幾十萬的商品主檔信息。哪一些有效，哪些已經淘汰自己都搞不清楚。讓你清理一下無效數據，誰也不敢做判斷，哪一條也不敢刪。

        其實商品狀態這個概念的引入，本來就是要解決這些問題的。一個商品進入企業整個生命周期的各個階段，應該采取什么樣的策略跟管理手段，企業的商品策略、管理制度要跟商品狀態結合起來，可以產生非常有效的結果跟極高的管理效率。這個道理怎么講呢？例如門店對新品，在試銷期往往會給予特別的照顧，弄個特殊的價簽、爆炸簽甚至海報推廣。理論上這些商品信息的整理跟導出完全可以通過商品狀態這個屬性從系統直接抽出來，但就是因為咱們對商品狀態管理的不完善，這個數據本身可信度太差，只能有采購人員拿出清單并反復確認。類似的業務場景還有很多，例如這個商品該不該訂貨、能不能訂貨，靠什么判斷？進入收尾處理階段的商品，在出樣策略跟訂貨策略上怎么處置？這個判斷的發出者是誰？判斷的依據又是什么？能夠清晰的回答好這些問題，并且有統一的處置原則跟標準流程的企業，可能沒幾家（只有規定的不算，執行是另外一回事）。

       國內連鎖行業很長一段時間內都是強勢一方，在管理上相較于商品流程細節，企業更側重于從供應商、供應鏈上賺錢。這也導致了現在的管理認知，在商品流轉的處理上、商品生命周期各個階段處理上沒有給予足夠的重視。甚至導致了前期的商品檔案信息完善都成了一個累贅，很多企業商品狀態根本不用，能用到4種狀態的都算優秀企業。反過來講，如果我們在商品狀態信息維護上投入點成本，門店的人養成習慣，不需要問總部、問采購就能夠清晰的知道，新品怎么搞、停止訂貨的怎么搞、一次性切貨的怎么搞等等，門店的業務是不是變得非常簡潔、輕松？在這個大前提下門店減少幾個人或者引入臨時工都能夠很好的促進門店降本增效。企業的整個管理體系也會朝著“總部大腦”的管理模式進化。我們引入了這個商品狀態的概念這個“形式”，同時我們也看到了為了管理好商品狀態確實需要一定的投入，但是我們沒有真正的認識到用好這些狀態帶來的價值，實踐這個價值的就更少了。

        以上這是一個早就存在的理論，現在成熟系統中早就存在的功能沒有用好的例子。接下來咱們再講一個理論很成熟，但是系統應用還在嘗試階段的業務，但大面上的道理是一樣的。再強調一遍，系統在企業的落地不是工具，一定是體現企業管理思想，嵌入標準的管理流程、管理規范甚至管理建議。如果做不到這個程度，系統的價值真的就是個工具了。

        品類管理這個概念的引入，也是一個很早的事情了，但是企業的落地仍然是一件相對遙遠的事情。連鎖行業無大事，都是細枝末節的各種小事堆積起來的。我們干的就是集腋成裘，每個單品的蠅頭小利逐漸積累的過程。任何一個單品都是我們手里的棋子，如何把整盤棋盤活，價值最大化，說白了就是商品組合怎么玩兒的事兒。專業一點兒叫做品類管理。這里面很重要的兩個層面，一是商品結構的規劃，第二是品類的執行，也可以歸結為營運的水平。因為連鎖行業涉及單品數量龐大，不同商品特點差異較大，這就造成管理工作非常繁雜，工作量非常巨大。以目前的管理方式、營運標準，要管理到每一個單品是不可能的事情。不是說能力上的不可能，而是花這么大的人力物力做這件事情的價值體現不出來，投入產出比不合適。但客觀的講，投入產出本身就是一個平衡關系，隨著生產力的變化，技術的變化，這個平衡也在動態調整。從發展趨勢上來看，基于現代化技術手段的品類空間管理，一定會成為行業的新“剛需”。

       品類管理在企業的落地過程，是一個覆蓋商品生命周期和商品在企業內部流轉過程的業務閉環。涉及到很多業務環節，通過這個閉環鏈條，也把公司采購、營運、門店等各個部門、崗位串聯了起來。我們實際的企業運營管理過程中，是沒有對整個閉環負責的崗位的。目前的管理體系都是對業務環節負責，老總對結果負責，很少能夠沿著業務閉環進行管理，也沒有這個精力。

        連鎖零售行業，本身來講就是個體系活兒。一定是各種能力搭配的組合拳。某項能力比如供應鏈、比如加工中心等會成為你的強項，但真正制約你發展的，恰恰是弱項的那塊“短板”。沒有一個體系化的支撐，全流程的覆蓋，很多業務只能說是在做，但絕對不是做好了或者做到位。任何一個短板，都會讓企業的實際競爭力大打折扣。而站在當下看未來，精細化管理是必然的趨勢。全面的信息化、數字化也是必然趨勢。企業更需要的是深入理解業務、支撐業務高效展開的智能化平臺，而不能停留在務虛層面講大板塊。到現在還跟你講電商的一定是忽悠你的，未來一定是互聯網手段賦能零售。電商會打散自身技術，分解開來逐步嵌入到傳統零售各個價值洼地，改變這些業務環節的效率及用戶體驗。各種業態包括電商跟傳統零售的界限也會變得漸漸模糊，甚至純粹的電商這個業態會消失。未來商業的驅動，一定是基于數字化業務智能驅動的，而不是純技術驅動。一個技術再牛的團隊也搞不定一個現代化的商業體，只有技術跟商業、跟業務深度結合，技術方案能夠精準體現商業本身的邏輯、體現企業的戰略意圖、管理規范的時候，才能創造出下一代商業的模型。

      談及未來的商業模式，有一點是可以肯定的。未來的管理團隊，一定是高學歷、高素質人才加上現代化的技術手段武裝起來的。傳統的改革紅利、人口紅利時代發展起來的創業班底必須能夠承認這個差異，并且接受年輕人接棒這個現實。沒有遠慮必有近憂，核心團隊的培養不是一朝一夕的事情。同樣企業的文化、管理基因也不是短時間能夠形成或者改變的。看清大時代的“勢”，順勢而為方能波瀾不驚，進而勇立潮頭！