【深幾度·移動生態系列】

 撰稿｜吳俊宇 

 審閱｜梁欣婷 

「摘要：不斷有二級市場投資人透露，知乎變現效率還有待提升。資本強調進入、退出效率，注重在限定時間內獲取高倍率收益。但社區產品、內容產業有其自有規律，無法像流量平臺一樣竭澤而漁、快速變現。內容付費產品注重續費率，保持續費率需要穩定的內容建設。」 

互聯網社區有個需要長期自我博弈的“矛盾”——如何維持社區氛圍。

2020年，B站陳睿在接受《財經》雜志采訪時提到過一個觀點，社區是否形成的重要標志，是這個社區有沒有自己的專屬語言……對“挑剔”的用戶來說，社區最好狀態就是出生一瞬間，以后有任何變化，都會有人反對。

知乎創始人、CEO周源也曾提到，一個社區擁有獨特的社區文化表現在于產生了一批極具辨識度的專屬詞匯，例如“謝邀”；形成了基于價值認同的公序良俗和自治公約；社區具有高度的包容性和堅定的排異性。    

審視互聯網行業十幾年來的社區變遷歷史會發現，互聯網迭代速度太快，流量池幾乎三五年就會發生一次劇烈波動。社區、社交類產品往往會在劇變中洗牌。

想要維持社區長期穩定發展并不容易。

早年開心網、人人網、貼吧、天涯、貓撲，都是當時的頂級流量池。不過，這類社區要么已消亡，要么已衰落，幾乎淪為互聯網墳場。

2016年之后，花椒、映客、虎牙、斗魚等平臺逐漸浮出水面，不過這幾家企業也是各領風騷兩三年。

社區氛圍固然重要，但“社區”往往缺乏有效商業模式，需要通過其他手段獲得收入，最終演變出其他業務形態，利用其他業務形態進一步反哺“社區”的發展。

抖音、快手、B站無疑是“破圈”最成功的幾大平臺。

抖音從音樂社區最終進化為視頻、直播平臺。快手從老鐵社區最終進化為視頻、直播平臺。B站從二次元社區最終成為年輕化平臺。

知乎、即刻、虎撲、小紅書都是典型的社區。坦率說，知乎的“破圈”并不像快手、抖音、B站那么“成功”。

不過，知乎依然走出了一條逐漸超出“社區”定位的道路。

內容付費使其更偏向訂閱制商業模式，這與過往其他社區靠廣告、游戲等模式盈利的方向截然不同。

這也注定了知乎注定是家慢公司和穩公司。

 01 

 破圈 

社區必然會面臨“破圈”問題。    

“破圈”往往意味著最早期的社區氛圍開始淡化。

人人網興起的核心原因是抓住了“校園人群”，形成了社交網絡。

開心網早年興起，核心原因之一是，抓住了“白領人群”，形成了白領化的交流方式。

今天即刻興起的核心原因則是抓住了年輕的互聯網人群，形成了“即友”文化。

開心網和今天的即刻并無本質差異，兩者受到歡迎的核心原因都是：

在就業市場最具存在感的一群年輕人需要尋找一個釋放情緒、自我表達的空間。

無論是開心網還是即刻，其實都有著較強的社交娛樂屬性。

開心網未破圈，在流量遷移的過程中逐漸喪失了發展機會。尤其是在游戲收入下滑之后，徹底沒落。人人網則是在用戶成長脫離校園環境的過程中逐漸成為空城，社區自然散去。

即刻尚且年輕，如今并未面臨破圈挑戰，小宇宙播客強內容屬性甚至強化了即刻調性。

相比之下，發展至今已有10年知乎則是在維持社區氛圍的路上進行了諸多嘗試。

從早期建立平臺機制，到2018年之后開始“破圈”，知乎同樣面臨維持社區氛圍的考驗——不過，知乎的弱社交、強內容屬性使其在最大程度上維持了其社區穩定性。

用一個玩笑說，社區發展就像是“和面”，維持“黏性”和“氛圍”的策略是——面多了添水、水多了加面。這這個過程需要耐心。

周源很大程度上符合這一定位。10年長期發展，知乎的速度很難說的上是“快”。

B站社區運營經驗中，陳睿維持社區氛圍的策略是，“強化內容屬性，刻意降低社交屬性”：把B站打造成以內容為中心的社區……每次用戶見面只在視頻下面見，社區擴大了十倍，只要這一類內容還在，會覺得氛圍是沒有變化。

早年知乎是問答社區，后期在平臺內容生態的建設過程中不斷“破圈”，最終涉足內容付費、版權運營等領域。內容形態也逐漸增加了視頻、直播等板塊。

嚴格來說，今天的知乎依然是相對高效的信息平臺之一。

這在很大程度上依賴于知乎自身的內容體系建設，如問答社區、會員內容、視頻內容等。

付費類內容原本就具備強消費屬性，和B站的內容為中心一樣，可以在最大程度沉淀用戶。知識類、閱讀類內容會不斷強化平臺原有的定位。

在這里依然會醞釀諸多新聞熱點事件，并且得到相對客觀公正的輿論反映。比如在拼多多 98 年員工因加班猝死事件中，知乎成為了重要的輿論發酵場，并辟謠了諸多信息。

這有賴于知乎的產品架構。

2013年，加州大學圣巴巴拉分校的Gang Wang、Konark Gill等作者在第22屆國際萬維網會議上發表過名為《社會群體的智慧：一個有關Quora的分析》（Wisdom in the Social Crowd: an Analysis of Quora）的研究。

這篇研究曾用圖表描繪Quora社區交互邏輯。

(Source: Wisdom in the Social Crowd)

分析者認為，Quora內部結構通常是問題、答案、問題主題和用戶的復雜組合。系統中的每個問題，都有一個提出該問題的用戶（asker）、回答該問題的用戶（answers）和對答案進行投票的用戶（選民）。

這套結構非效地將用戶的注意力集中在了一小部分有價值的問題上。

知乎的產品架構不管怎么變，至今依舊保留著這種Asker-Question-Answers-Voters的邏輯。

強內容屬性以及相對穩定的產品架構讓知乎最大程度維持著“知乎味兒”。

 02 

 變現 

社區類產品另一個重要的挑戰在于變現。

社區聚集內容、用戶，但純社區很難形成有效商業模式。社區變現策略無外乎三種：品牌廣告、電商分潤、游戲研發等。直播興起之后，直播打賞也成為社區重要收入來源之一。

開心網變現靠游戲研發，人人網晚期變現靠金融與直播。貼吧的變現是失敗的，最終直接造就了血友病吧事件和魏則西事件。

抖音、快手、B站的變現都是成功且有效的。

抖音主要收入分為兩大塊，直播、廣告。快手港交所聆訊后最新提供的招股書中，直播、營銷同樣是其收入主要來源。B站三季度財報顯示，營收主要為三部分，手游、電商及VAS（含直播及會員）。

知乎變現同樣離不開以上幾種來源。

剖析知乎業務結構，營收主要分為兩大塊：知識付費、品牌廣告。

廣告業務，主要源于品牌廣告和算法廣告兩塊，也是目前主流內容平臺常規收入來源。

知識付費，除了我們常見的會員增值業務，對于知乎來講，付費業務正在成為平臺上媒體機構、出版機構、個人創作者的重要支撐。

媒體機構往往面臨收入多元化挑戰。目前媒體主流營收來源是品牌廣告，但品牌廣告與內容獨立性之間存在天然矛盾。因此內容付費成為大部分媒體嘗試探索的方向。

媒體機構探索內容付費時往往受限于運營能力、流量來源。不過，知乎正在成為部分媒體機構實現收入多元化的重要渠道。

一家頭部媒體工作室負責人透露，2020年開始，知乎采買其部分連載類內容網絡首發權。雙方就付費收益進行分成。扣除運營成本后，雙方分成比例接近55開。

該工作室每年知乎渠道收入可達“數百萬”。該工作室可最大程度降低內容廣告合作頻次，以此強化媒體品牌公信力。

出版數字化是目前各大機構都在探索的方向。出版機構積累了大量版權，卻面臨紙質書籍購買下滑的挑戰。由于內部組織關系復雜，其出版數字化探索往往面臨諸多挑戰。

知乎正在成為出版機構的數字內容發行渠道之一，其運營能力、流量基礎可幫出版機構拓寬內容覆蓋范圍。

目前知乎已與超過340家出版社合作，引入超過8萬本電子書和雜志。

中信出版集團在2020年開啟了數字知識平臺二期項目，知乎是其內容發行渠道之一。其電子書《歷史的溫度》上線知乎后，4個月累計分成達到31萬元。

在媒體機構、出版機構之外，一大批個人創作者在知乎扶持下成長逐漸成長破圈，或是在知乎謀求更大的內容影響力。

半佛仙人成長于知乎，逐漸成為B站等平臺的紅人。闌夕成長于微博，在內容視頻化的過程中逐漸強化知乎運營，以擴大個人影響力。

有消息稱，知乎將在2021年沖刺IPO，在IPO文件中，知乎營收結構會有更為詳細的披露。不斷有二級市場投資人透露，知乎變現效率還有待提升。    

資本強調進入、退出效率，注重在限定時間內獲取高倍率收益。

但社區產品、內容產業有其自有規律，無法像流量平臺一樣竭澤而漁、快速變現。

克制變現沖動往往是一款社區維持長久生命周期的重要策略。內容付費則是產品注重續費率，這需要穩定的內容建設。

Source：GaryFox

它其實更接近訂閱模式，在歐美市場Netflix、Apple Musiic、Salesforce都是典型的訂閱模式。這類企業強調長期關系、穩定收入。

芒果TV、喜馬拉雅、蜻蜓FM這類內容企業之所以能在互聯網流量變遷中長期保持生存，核心原因在于版權采買、內容建設。借助好內容，維持相對穩定的續費率。

這種“重模式”注定無法以規模效應取勝，只能靠穩定內容建設獲得市場認可。這類企業和抖音、快手等流量變現型產品有著本質區別。

Source：GaryFox

訂閱制商業模型的企業在初期成長速度相對較慢，但內容、平臺搭建完成之后，往往會有更穩定的營收。服務出版、媒體產業，探索內容付費，這條道路注定漫長，但卻持久。

也就是說，知乎商業模型更趨近于芒果TV、喜馬拉雅、蜻蜓FM這類強內容導向的企業，而非抖音、快手這類對變現有強烈訴求的產品。

一位音頻平臺人士透露，知乎相比其他音頻企業優勢在于，社區屬性帶來了可觀、廉價的流量。但社區DAU、內容續費率都是關鍵指標，這才是市場的關注點。

 03 

 小廠 

2021年將迎來一批互聯網企業的上市潮。

字節、快手沖刺IPO，斗魚、虎牙合并在即，B站謀求破圈，愛奇藝被傳賣身。互聯網似乎不再給中小廠生存發展空間，規模、變現成為一切目的。

互聯網流量生態進入末期，規模、變現思維是所有企業追求的目標。

過去一年，社區團購、直播電商是絕對的互聯網風口。社區團購目的在于挖掘最后的下沉流量，直播電商價值在于尋求更高效的變現手段。

平臺級互聯網企業追求規模效應，利用補貼和低價手段不斷擠占每一寸市場空間。跳出公關話術和資本邏輯，很難想象，打車、視頻、直播、電商平臺都有“賣菜”沖動。

無可否認，這是市場自由競爭的結果，但也造就了資本、流量跨行業擠占其他企業生存空間的現實。

“趕盡殺絕”式的高速發展是否是真正健康的互聯網？答案很可能不是。

反壟斷條例、互聯網監管正在醞釀。從監管層視角看，互聯網、資本在加速改造各行各業，卻也在破壞原有市場秩序，帶來諸多社會危機。

尤其在內容產業，慢往往會造就更持久、穩定且具有生命力的內容。在速度之下，內容只會速朽且淪為單純的變現工具。好的內容往往需要時間沉淀。

從企業長期發展的視角看，恰恰是“慢”造就了知乎長達十年的生命周期。這種“慢”也是知乎未來可以維持穩定發展的重要基礎。

是在互聯網流量生態進入中晚期的當下，中小企業容錯空間在收窄，“慢”在很大程度上意味著企業可以控制發展節奏，避免大起大落。

所幸，知乎正在諸多內容、出版機構合作。在內容、出版行業屬性影響下，知乎可能會走出一條不一樣的道路。

好生態一定是參差多態的，大廠、中廠、小廠都有其生存空間。

大廠、中廠、小廠都可以給社會、用戶選擇空間。知乎不是絕對意義上的大廠，但知乎基于問答和內容形成的產品壁壘，又是中國互聯網產品中獨一無二的存在。    

從產業生態視角看，知乎這種中廠能否活得更好，其實是互聯網是否健康的試金石。

參考資料：

1、《對話Bilibili 陳睿：在中國太少企業把用戶當一個平等的人 》 《財經》雜志 宋瑋、高洪浩

2、《Wisdom in the Social Crowd: an Analysis of Quora The 22nd 》International World Wide Web Conference (WWW 2013)

3、《Subscription Business Model: 10 Amazing Industry Examples》 GaryFox 2020

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