配圖來自Canva可畫

過去的2020年很特殊，在這被疫情陰霾籠罩下的一年里，各行各業都因為疫情影響而有了或好或壞的改變。好的改變比如抖音、快手這類線上平臺借助年初的居家隔離舉措收獲了不少用戶，為一年的發展打了個不錯基礎。

而壞的改變主要是來自于那些注重線下的行業，比如電影院、線下演出等，長達大半年的寒冬讓這些行業遭受重創。對于同樣重線下的大型綜超來說，這一年中也充滿了挑戰和機遇，比如剛剛公布了2020年成績單的大潤發。

疫情影響下的年報

作為大潤發背后的經營方，高鑫零售在國內的綜合大賣場領域中一直處在行業前端。而近日，高鑫零售也公布了其2020年報，從中不難看出疫情對大潤發產生的影響。

首先來看收入層面。根據年報數據，2020年高鑫零售的總收入是954.86億元，而2019年的總收入為953.57億元，同比增長只有0.1%。

其中來自銷售貨品的收入為919.84億元，較上年同期的912.79億元只增長了7.05億元，增幅也只有0.8%；而來自租戶的租金收入為35.02億元，較上年同期的40.78億元減少了5.76億元，下跌幅度為14.12%。

這是自2018年以來高鑫零售在收入層面首次停止下滑，實現正向增長，但是在毛利方面，高鑫零售卻出現了五年以來的首次下滑。

根據年報可知，2020年高鑫零售的毛利為243.43億元，較上年同期的257.31億元減少了13.88億元，降幅達到5.4%；而報告期內的毛利率則為25.5%，較上年同期的27.0%下降了1.5個百分點。

毛利的下滑主要是因為疫情影響下，租金收入的減少以及自身產品組合的變化。自疫情以來，消費習慣正在悄然發生變化，利潤較低的生鮮產品更受消費者青睞，而利潤較大的紡織品、家電等并不是十分暢銷，這導致產品組合的調整，進一步帶來毛利層面的下降。

這進一步帶來了高鑫零售經營溢利的下降。根據年報數據，高鑫零售在報告期內所獲得的經營溢利為46.64億元，較上年同期的48.90億元減少2.26億元，減少幅度為4.6%；而2020年的經營溢利率則為4.9%，較上年同期的5.1%減少了0.2個百分點。

模式轉型助力線上業務

不難看出，因為疫情的影響高鑫零售在線下的表現并不如人意，但是疫情卻也同樣催化了其線上業務的發展。

高鑫零售在年報中表示，盡管在過去一年中以大潤發為主的線下大賣場業務在銷售方面充滿挑戰，但是通過淘鮮達以及天貓平臺的B2C業務卻實現了大幅增長，并為整體銷售增長做出貢獻，2020年B2C總業績較去年同期增長超過80%，總電量也同比增長超過60%。

具體來看，從2020年5月份開始，線上單量已經突破每日1000單，而從去年下半年開始，一線城市的平均線上日單量突破2000單，低線城市中的平均線上日單量也接近1000單。其中雙11當日的單量更是突破2900單，創下單量紀錄。

而線上業務的逐漸深化，也讓大賣場形式的大潤發在模式上有了一定的變化。2020年中，高鑫零售將部分城市中的大潤發進行改造，原本非食品的經營面積被縮小，倉庫面積大幅增加，從原本以店為主向“店+倉”模式的轉變。

這種“店+倉”的模式，不僅滿足日常門店的需求，同時也將滿足服務同城的半日達、社區團購等線上業務的的需求。

對于大潤發來說，線上業務在整體中的比重越來越大，銷售額日益提升的同時也將會對供應端提出挑戰，于是擴大店內的倉儲空間就成了保證貨品供應的首要動作。相當于每個城市都有了自己的城市倉，從而降低物流成本，提升商品效率，進一步提升消費者的購物體驗。

而對于消費者來說，在線上購物時自然是希望自己想要的商品可以在一家店、一個平臺內全部獲得。而“店+倉”模式就是為了避免消費者在購物過程中出現缺貨的尷尬情況，多次出現這種情況并不有利于用戶在平臺內的留存，這一點對于開拓線上的大潤發很重要。

大潤發不再“大”

但這種“店+倉”模式并不能實現更加密集的覆蓋，也不能批量復制，于是更小型的模式也出現了。

目前大潤發正在將重點放在更小的“中潤發”和“小潤發”店面上。根據年報顯示，高鑫零售已經新開六家經營面積在3000—5000平米的中潤發，生鮮及日配類商品占比為57%，快銷品占比38%，非食品商品僅占5%上下。

另外也新開了24家200—500平米的小潤發，其中生鮮及日配的占比高達75%左右，而且門店近6成的業績都來自于蔬果、水產、蛋肉等產品。

而大潤發這種越來越“小”的舉動，同樣也有著自身的考量。

首先是消費習慣的變化。對于很多消費者來說，大賣場模式已經不是他們的首選，比如在購買生鮮水果和日用品時，小區便利店和生鮮店才是首選，因為這些店可以提供更高的便利性，而當下的消費者對于這種便利性很是重視。

其次是助力自身下沉業務。低線城市的特性導致了大賣場模式并不適用于下沉市場的開拓，因為大賣場模式需要大量的客流才能保證日常正常經營。但是更小的門店對流量的需求同樣更小，能更好適應下沉市場的消費特性。

最后是幫助大潤發向生活場景的滲透。相比大賣場模式，小型門店更接近消費者的生活場景，消費者進入其中消費的頻次也會更高。這可以幫助培養消費者心智，為大潤發的整體業務帶來更多的優質消費者。

大潤發的手牌只剩阿里

而不論是“店+倉”模式還是“中潤發”、“小潤發”，大潤發在線下門店模式方面的轉型，最終都聚焦在了線上業務的拓展上，并且通過線上線下的融合推進，保證自身能有一個更加穩定的未來。

而大潤發在持續不斷推進線上化、數字化的過程中，其背后阿里的影響也愈發明顯。

從去年12月執掌大潤發23年的黃明端正式交棒林小海開始，大潤發也正式邁入了阿里時代。成為阿里零售業務中舉足輕重的一部分。

通過阿里發布的最新財報可知，包含高鑫零售在內的直營業務已經成為阿里成長最快的板塊，收入增速為100.5%。這除了大力發展盒馬的影響之外，還有將大潤發納入直營業務中所帶來的的巨大影響。

但是搭上阿里這艘巨輪之后，大潤發所要面對的外界壓力依舊巨大。

一方面是來自線上業務的壓力。如今的大潤發將線上業務視作發展重點，就難免和生鮮電商、社區團購等領域的對手正面競爭，比如京東到家、美團優選、橙心優選等。而這也將對大潤發的線上業務能力提出很大的挑戰。

另一方面是來自傳統綜超的壓力。根據中國連鎖經營協會發布的2019年中國超市百強榜單可知，位居榜首的是951億元銷售額的華潤萬家，而大潤發以947億元銷售額排名第二，永輝則以931.50億元反超沃爾瑪成為第三，勢頭正猛。處在前后夾擊中的大潤發，情況并不樂觀。

而不論是來自新領域的對手還是來自老對手的壓力，都對大潤發提出了更嚴格的挑戰，但是如今的大潤發，手中的牌似乎只剩下阿里一張，這也為大潤發的未來多添了幾分不確定性。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110