作者 ： 逍遙子
來源 ： 芥末堆看教育
「子彈財經(jīng)」經(jīng)授權(quán)發(fā)布
歲末年初，優(yōu)勝的公開求救和學(xué)霸君的“暴雷”給本就云譎波詭的教培行業(yè)帶來了豐富的話題流量。在外人看來，教育似乎是個高危行業(yè)，動不動就連續(xù)虧損、跑路暴雷。事實上，2020年可以稱得上是在線教育里程碑式的一年，據(jù)天眼查發(fā)布的《2020年教育行業(yè)發(fā)展報告》披露，截至10月，年內(nèi)凈增教育相關(guān)企業(yè)34萬家，同比上漲22.5%；其中在線教育企業(yè)8.2萬家，占比達(dá)到17.3%。整體來看，教育行業(yè)又是一派欣欣向榮之勢。
但坦率講，在線教育尤其是K12在線教育賽道在過去一年里能夠飛速發(fā)展，并非完全源于產(chǎn)品、技術(shù)或運營方法論本身的躍遷，而是受新冠肺炎疫情的影響，讓原本需要5年甚至更久才能走完的滲透率在去年3月份提前到來。
一部分曾經(jīng)的明星選手黯然退場，另一部分當(dāng)紅選手則愈戰(zhàn)愈勇。如果說2020年是K12在線教育培訓(xùn)行業(yè)洗牌、頭尾分化、馬太效應(yīng)凸顯的一年，那么迎面而來的2021年，學(xué)而思網(wǎng)校、猿輔導(dǎo)、作業(yè)幫、掌門教育、東方優(yōu)播等各細(xì)分賽道頭部選手們，勢必會更加快速地朝前奔跑。新東方“教父”俞敏洪在接受媒體采訪時曾表示，“接下來教育培訓(xùn)行業(yè)將面臨洗牌，一些科技力量不足、利用在線平臺能力不夠的中小型教育培訓(xùn)機構(gòu)，或?qū)⒃庥錾胬Ь常瑢W(xué)生可能會轉(zhuǎn)移到服務(wù)條件更加好、更加完善的大型教育公司中來。”
現(xiàn)實來看，百花齊放只是美好愿景，“幾”枝獨秀才是客觀現(xiàn)實。在此，不禁想探尋一下K12在線大班課與1對1賽道的現(xiàn)狀與機會。
2020年的大班課賽道無疑是星光璀璨的。上市公司這里，跟誰學(xué)完成8.7億美元定增、好未來達(dá)成33億美元配售協(xié)議；獨角獸里面，猿輔導(dǎo)年內(nèi)累計融資超35億美元、作業(yè)幫宣布在6月份7.5億美元融資基礎(chǔ)上，再獲16億美元……Fastdata數(shù)據(jù)顯示，中國K12在線教育行業(yè)在2020年融資額逾500億元，超過這個行業(yè)此前10年融資總和。
隨著在線教育整體進(jìn)入獲客成本高企的后互聯(lián)網(wǎng)流量紅利時代，2019年暑假開始，延續(xù)到2020年暑假的投放大戰(zhàn)徹底將大班課賽道推上風(fēng)口浪尖，免費課、明星代言、樓宇、地鐵、KOL直播、信息流、ASO、上星綜藝……一二線城市成為首批營銷主戰(zhàn)場。玩家們走馬燈般上桌下桌，頭部機構(gòu)在資本與流量加持下瘋狂跑馬圈地，腰部玩家心有不甘卻也只能捂著干癟的“錢袋子”飲恨“半決賽”，場面一度陷入混戰(zhàn)。
從40億到100億，這是短短一年之隔的兩個暑假，在線教育交出的投放成績單。長期觀察在線教育的分析師李玥認(rèn)為，“一方面行業(yè)中各玩家學(xué)員體量已經(jīng)較大，為保證增速和規(guī)模，就要更多渠道、更大范圍鋪設(shè)廣告去觸達(dá)用戶，爭搶流量；另一方面，暑期獲客將影響秋季班續(xù)班，環(huán)環(huán)相扣的業(yè)務(wù)鏈條容不得企業(yè)掉以輕心。”
然而，不計成本地擴大規(guī)模，往往也伴隨著獲客效率的折損，甚至是不可逆的模型惡化。
2020年暑期以來，在線教育行業(yè)在幾家短視頻平臺用戶曝光重合度已超過一半，這意味著各家公司都在搶奪同一批用戶，而2019年，這個數(shù)字還只是25%。結(jié)果就是，2020年暑期行業(yè)投放獲客成本普遍大漲了50%以上，有的甚至比去年翻了一倍。就在這樣的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)化率還比去年明顯降低了。獲客規(guī)模加速增長，獲客效率加速下降，二者相乘，便是戰(zhàn)場上玩家們流水般的“彈藥”。
看似瘋狂，實質(zhì)是為了向投資人講故事。只是暫時還講不了盈利的故事，只好把“規(guī)模增長”講到底。由于資本還在源源不斷地進(jìn)入，“燒錢大戰(zhàn)”想必還會持續(xù)，以至于有人開玩笑說，“學(xué)生都不夠用了”。泰合資本董事蔣鎧陽表示：“因為大量獲客投放主要集中在K12大班課領(lǐng)域，這個領(lǐng)域有多家巨頭公司，以我們對各家的經(jīng)營情況以及戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃判斷，至少1到2年內(nèi)，大家還會持續(xù)做相當(dāng)體量的投放。當(dāng)然，不排除有企業(yè)會掉隊，甚至發(fā)生一些資本市場整合的可能性。”
事實也確實如此，經(jīng)過兩輪暑期的“飽和攻擊”，這個賽道基本進(jìn)入了頭部玩家大戰(zhàn)。再往后，拿錢速度跟不上的玩家可能會進(jìn)一步掉隊，因為根本沒有翻盤的可能性。去年有投資人曾經(jīng)算過這樣一筆賬：“當(dāng)前每個正價課學(xué)員的生涯毛利潤大約2300元，獲客成本一旦超過這個臨界點，就會出現(xiàn)永久性虧損，財務(wù)模型其實是毫無意義的。”而今，在線大班課頭部玩家的平均獲客成本已經(jīng)不低。那么，問題出在哪里？
你可能都想不到，大班課的利潤模型太好看了。有人會說，利潤模型好看怎么能算問題呢？
大班課的毛利水平高，扣除產(chǎn)品交付成本后，基本都在60%到80%之間——要知道被老百姓戳著脊梁骨吐槽的國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)巨頭如萬科、保利、金地、恒大這些，只有40%左右。但毛利水平越高并不一定代表越有競爭力，相反，這種“更優(yōu)的模型”頗有幾分“小兒持金過鬧市”之感。如果除了資本以外的門檻都很低，導(dǎo)致不管專不專業(yè)，誰都想進(jìn)來插一腳，那就會像當(dāng)年的共享單車，摩拜和ofo兩敗俱傷之后，是巨頭攜資入場收割，如今市面已再難覓得那抹“橘黃”。
德魯克就認(rèn)為：“追求利潤最大化，是對企業(yè)最大的誤解，甚至是誣蔑。與其說企業(yè)追求的是利潤最大化，不如說企業(yè)追求的是利潤最小化。”利潤最小化，是一個非共識的競爭手段，因為如果某一條賽道的主要企業(yè)利潤都很高，那么只有一個結(jié)果，就是無數(shù)競爭者包括巨頭如潮水般涌入，資本瘋狂加持燒出增長，無限推高營銷費用率。最終藍(lán)海變紅海、紅海變血海、血海變死海。
不難想見，未來，在線大班課進(jìn)化出究極形態(tài)的時候，其毛利水平也一定會被巨頭壓到一個合理低值。
作為在線教育最先跑通的細(xì)分賽道，距離再一次回到媒體視線的焦點中，已然過去了好久。具體是多久呢？大概有一整部《K12在線大班課走紅史》那么久。似乎看起來，這個行業(yè)的“C位”輪流轉(zhuǎn)了一圈，“1對1”不再是那個最紅的，但圍繞它的爭論卻持續(xù)未斷。
說大班課“經(jīng)濟”，主要是基于UE模型中，單位學(xué)員的COC只占一小部分，且會隨著招生人數(shù)的增長而顯著攤薄；說1對1“不經(jīng)濟”，也主要是說其COC占比大，隨著招生人數(shù)的增長，攤薄效應(yīng)不明顯。如果把賣菜的生意粗分，大致可以分為兩種。一種是賣一斤賺一斤的錢，另一種是先賠本虧他個1萬斤，然后有了體量的優(yōu)勢后，慢慢圍繞供應(yīng)鏈上下游來打磨，最終可能實現(xiàn)賣一斤賺兩斤的錢。
一個最基本的認(rèn)知是兩種模式?jīng)]有誰比較先進(jìn)，分屬的玩家也沒有誰比較高端，至少各行各業(yè)都有各自跑通的案例和方法論。不過，有一種說法是，這些都得建立在一個基本的公式下：LTV>CAC+COC。假如LTV<CAC，那一個越來越“經(jīng)濟”的COC其實毫無意義，當(dāng)前的大班課就處于這種形態(tài)下。高瓴創(chuàng)始人張磊說：“流水不爭先，爭的是滔滔不絕。”
所以你說大班課“規(guī)模經(jīng)濟”吧，它經(jīng)濟，但目前的頭部企業(yè)市場之爭，令其暫時經(jīng)濟效果并不明顯；你說1對1“規(guī)模不經(jīng)濟”吧，它不經(jīng)濟，但“賣一斤賺一斤錢”的可持續(xù)。
在大班課這場投資人、從業(yè)者、媒體、消費者共同等待的大劇中，結(jié)果到底會是怎樣，當(dāng)前沒人知道。但可以肯定的是，經(jīng)過這些年、這些對手、這些仗，1對1已經(jīng)跑出了“掌門教育”這樣成熟的玩家。
對1對1選手來說，有兩件事最重要，一是盡快“斷奶”，在既有的模型上活得更久，財務(wù)模型更健康——盈利；二是盡快尋找未來業(yè)務(wù)，拉起一條昂揚向上的第二曲線——增長。諸如掌門1對1就在2019年升級成掌門教育，早早在其他領(lǐng)域進(jìn)行布局。兩者總結(jié)到一起就是“盈利性增長”。跌倒的玩家無一例外都栽在這兩件事上。當(dāng)然，只有把第一件事做好了，才有資格談第二件事，沒毛病。
盡快“斷奶”也有兩層含義。一層是盡快戒斷“被迫性融資”，也就是再不拿錢現(xiàn)金流就要斷了。這種一般都是在一個模式的早期，拿著純互聯(lián)網(wǎng)的思維來做，預(yù)付款被挪去燒成了增長，一旦增長不及預(yù)期，下一輪投前的估值會大打折扣。另一層是盡快戒斷“大課時包邏輯”，也就是新簽、續(xù)費時一單拉到底，恨不得單單480。很多腰部、尾部的1對1玩家，自始至終都沒能跳出大課時包的短視，反而受累于衍生的分期貸、高傭金提點、退費困難，挑動了相關(guān)層面的敏銳神經(jīng)。
此外，由于沒有資源將重心放在產(chǎn)品力的提升上，這些玩家通常選擇做一家更輕的“平臺型公司”，雇傭大量的兼職教研、兼職授課老師、外包技術(shù)團隊，享受起量便利的同時，也錯過了通過技術(shù)賦能和精細(xì)化運營來優(yōu)化交付模型的機會。
這些未能成功“斷奶”的玩家，最終被節(jié)節(jié)攀升的獲客成本和運營成本拖垮，只是時間問題。
頭部玩家是怎么做的呢？頭部機構(gòu)由于品牌優(yōu)勢，獲客成本較行業(yè)均值更低；而在更大規(guī)模的體量下，頭部機構(gòu)的融資成本也更低，這些因素促使了機構(gòu)的正向循環(huán)。
同時，頭部機構(gòu)從一開始就傾注資源進(jìn)行技術(shù)的底層搭建，提出“后端做重、前端做輕”，通過技術(shù)賦能將用戶的學(xué)習(xí)和員工的辦公全流程線上化、智能化，每年投入的資金達(dá)到數(shù)億元之多。
此外，頭部機構(gòu)從一開始對“1對1”這項業(yè)務(wù)就有不同的理解，也就是1對1的命脈是個性化，不是1節(jié)課，更不是1人班。
在線教育屬于“互聯(lián)網(wǎng)＋教培”，兼具互聯(lián)網(wǎng)和教培屬性，但本質(zhì)上是后者。教培產(chǎn)品的核心要素有兩個——內(nèi)容和服務(wù)。促進(jìn)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的傳播共享是互聯(lián)網(wǎng)擅長的，而在保障學(xué)習(xí)效果落地的前提下盡量提升用戶體驗是服務(wù)業(yè)立身之本。
在線1對1直播相比大班課最主要的價值是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容共享，還是保障學(xué)習(xí)效果落地？很明顯是后者——在線教育最早是以錄播課模式出現(xiàn)的，后來才逐漸演變?yōu)殡p師大班直播模式。用戶圈層壁壘以及用戶習(xí)慣的首因效應(yīng)決定了雙師大班直播剛出現(xiàn)的時候，不可能攫取幾乎處在同時代發(fā)育的在線1對1的資源。錄播跟大班直播最主要的區(qū)別在于一個完全沒有互動，一個多少還有點兒。但理論上來講，大班大到極致約等于錄播。
1對1則更加以用戶為中心，在服務(wù)側(cè)、交互側(cè)持續(xù)發(fā)力。貝佐斯就把亞馬遜定位為“地球上最以用戶為中心的公司”，他將“拜用戶教”貫徹到底：“喂，不要問我們擅長什么，而是要問我們的消費者都是誰，他們都需要什么。之后，我們要找到滿足他們需要的方法。”
說到“服務(wù)”，在一些經(jīng)歷過暑期大戰(zhàn)的老師眼里，服務(wù)就是給家長打電話，給家長展示孩子的學(xué)習(xí)成果，發(fā)資料、發(fā)優(yōu)惠、發(fā)周邊。這是銷售導(dǎo)向的服務(wù)，不是用戶導(dǎo)向的服務(wù)。所以很多機構(gòu)都出現(xiàn)了正價班服務(wù)不如低價班服務(wù)的情況——正式生不用做那么多銷售了，自然也不用做那么多服務(wù)了。銷售導(dǎo)向的服務(wù)有利于提高低轉(zhuǎn)高、短續(xù)長的轉(zhuǎn)化率，用戶導(dǎo)向的服務(wù)有利于提升用戶的終身價值。學(xué)習(xí)監(jiān)督、課后作業(yè)落實、單獨答疑輔導(dǎo)、個性化內(nèi)容會診、學(xué)習(xí)動力提升，最終實現(xiàn)學(xué)生能力提升，這些是用戶愿意支付高客單價的基礎(chǔ)。
關(guān)于“交互體驗”這個話題產(chǎn)品經(jīng)理一定有很多話要說，但從用戶的角度來看，體驗其實就是一種感覺，這種感覺主要依賴于課堂的趣味性和交互的流暢性。趣味性大班講師也能做，甚至可能做得比1對1更好，而交互性是指學(xué)員課上課下能夠及時得到自己發(fā)出的信息反饋。當(dāng)下主流大班課一定程度上優(yōu)化了交互問題，如聊天區(qū)回復(fù)主講老師的提問，以及主講老師喊學(xué)生上麥交流等。
但這里面存在著大量的不確定性：老師不一定會回復(fù)你的留言，整學(xué)期你也不一定會有機會上麥。這種不確定性會直接耗損學(xué)生的新鮮感和熱情，這是學(xué)生無法堅持下去的很重要的原因。頭部1對1玩家在這方面借鑒直播行業(yè)，引入了雙向彈幕、粉絲禮物、皮膚、學(xué)伴精靈和互動白板等形式，讓學(xué)生上課愿意更高頻互動，愿意投入更充沛的注意力和情緒。場景拓展到課下，學(xué)生呼喚老師、家長呼喚班主任，第一時間返回一個“確定性”，哪怕只是出現(xiàn)并陪伴，保底方案是客服專線應(yīng)答。
有了“服務(wù)”和“體驗”這兩張底牌，1對1就有了走下去的資本。當(dāng)其他1對1選手仍然將目標(biāo)鎖定在“掌門”身上時，后者已將目光投向賽道之外——打敗康師傅的不是統(tǒng)一，而是餓了么和美團。
最后，總結(jié)一下筆者關(guān)于近期熱議話題的一些碎片化思考。
1、人類文明進(jìn)步的標(biāo)志之一是社會分工越來越細(xì)化，只有更精細(xì)化的分工才能提供單一環(huán)節(jié)更高的效率。十年前的程序員們是無論如何也無法想象出“技術(shù)部--系統(tǒng)研發(fā)部--中臺研發(fā)部--程序員鼓勵師”這個神奇崗位的存在。1對1模式正是從傳統(tǒng)教培模式中分工細(xì)化而來，解決的是用戶個性化的學(xué)習(xí)需求，包括時間、老師、難度、進(jìn)度等，都想自己做主。只要“統(tǒng)一應(yīng)試教育”這個基本面不改變，1對1就擁有歷史發(fā)展的必然性。
2、只有第一名才能盈利，第三名都活不下去。從千團大戰(zhàn)、網(wǎng)約車大戰(zhàn)、共享單車大戰(zhàn)到社區(qū)生鮮大戰(zhàn)，都在不厭其煩地驗證這個事實。
3、最好的壁壘是呈掎角之勢的另一座城池。大班模式的壁壘其實是內(nèi)容壁壘；1對1模式的壁壘其實是師資供應(yīng)體系的壁壘；小班課模式的壁壘其實是組織能力的壁壘。最好的防御不是堅壁清野，而是在你的業(yè)務(wù)根據(jù)地附近，建立起至少一個能產(chǎn)生協(xié)同的業(yè)務(wù)，以掎角之勢遙相呼應(yīng)。從1對1切入不等于永遠(yuǎn)1對1，要有對第二曲線的執(zhí)著，但前提是存在一兩條產(chǎn)品線在源源不斷貢獻(xiàn)現(xiàn)金流和利潤，而不僅僅是靠資本輸血。
4、當(dāng)燒錢模式和預(yù)付費模式結(jié)合，必定迎來持續(xù)強監(jiān)管。只有盡早（在強監(jiān)管來臨之前）結(jié)束燒錢模式，才有可能進(jìn)入精細(xì)化運營階段。與大班課相比，在線1對1戰(zhàn)役已經(jīng)在2019年結(jié)束。巨頭進(jìn)入精細(xì)化運營，更加游刃有余，能夠貢獻(xiàn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，實現(xiàn)存續(xù)經(jīng)營。
5、“規(guī)模是否經(jīng)濟”一定程度上影響著業(yè)務(wù)的想象空間，但從來不是決定教培企業(yè)生死的主要原因。真正優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司懂得如何在“短期主義”和“長期主義”之間平衡，最終的目的是實現(xiàn)“基業(yè)長青”。如果把目光放到一個足夠長的時間跨度來看，絕大多數(shù)公司基業(yè)長青的奧秘也絕非在于同一個業(yè)務(wù)的長青。這是創(chuàng)業(yè)者必須具備的體悟。
*文中題圖來自：攝圖網(wǎng)，基于VRF協(xié)議。
