在健身行業快速發展的同時，行業亂象接踵而至。因為行業門檻相對低，規則不完善，導致行業魚龍混雜。健身房收完會員費倒閉、逃跑消息頻傳，健身教練專業性和職業道德屢受質疑，嚴重影響整個行業的聲譽。除此之外，整個行業沒有一個完成全國布局的，拿得出手的大公司，也常常為其他行業所詬病。

另外，雖然行業發展速度快，但是與動輒幾千上萬家門店的其他行業相比，中國的健身行業規模總體上比較小。相關數據顯示，在傳統的健身俱樂部中銷售排名第一的一兆韋德只有130多家店，而門店數量最多的金吉島也只有400來家門店。

因此不少行業人士對健身行業的邊界心存疑惑，中國能不能出現一家健身房數量超過1000家企業，健身行業能不能通過健身房來完成全國布局？

樂刻運動或許能給行業帶來新的想法。

今年1月，樂刻運動完成新一輪融資。截止目前樂刻運動擁有超過600萬注冊用戶，超過9000位簽約教練，平均每家門店日活為200至300人次。

在門店布局上，樂刻運動累計門店數超過600家。按照樂刻運動的計劃，2021年年底預計能拓展至1000家門店，完成全國布局。

值得注意的是，中國的健身行業從來沒有出現過一家有1000家門店的企業，而樂刻今年1000家目標如果順利完成，將會是中國健身行業的一個里程碑事件，也是模式價值和組織能力的集中體現。

近日，《壹覽商業》獨家專訪了樂刻運動聯合創始人&聯席CEO夏東，他說樂刻正致力于改變健身行業的底層邏輯及教練職業化等問題，同時我們也聊了健身行業的規模邊界。

下面是專訪夏東的原文，經《壹覽商業》編輯：

一，關于行業

壹覽商業：很多人認為這個行業被做壞掉了，你怎么看?

夏東：中國大型傳統的俱樂部，絕大部分同行的創業的初心是非常好的，但是受限于商業邏輯發展速度不快，沒有大公司。

壹覽商業：什么邏輯？

夏東：中國的健身行業，很多在賺“用戶不來”的錢。我們去年年底進了一個新城市，當地的傳統俱樂部年卡3000塊，五年卡4500。

壹覽商業：這不是一個很常見的定價么？

夏東：對，很常見。但是它的底層邏輯就是，你（用戶）如果去，他一定虧，你（用戶）不去，他這個邏輯才能成立。因為，不可能說第一年的成本3000塊能搞定，后面四年的成本1500就能搞定。

壹覽商業：這跟美容美發行業的辦卡類似？

夏東:美容美發這個行業，我沒有詳細的去研究過。

但健身跟美容美發還有一個差別。健身這個事情一定程度上反人性，本來就容易讓用戶不來變得加劇，如果還以現金流為核心來設計讓用戶不來的商業邏輯，那有可能會比美容美發更難。

傳統健身行業問題的根源都出在這里。然而幾乎沒有哪一個行業能夠靠賺用戶不來的錢，靠不做用戶價值是能夠真正實現可持續發展、形成穩定的盈利模式。

壹覽商業：那樂刻是怎么做的？

夏東:我們有兩個基礎商業邏輯：一個是做90%人的生意，第二個是賺用戶來的錢。

壹覽商業：怎么講？

夏東：主要是進行商業模式的重構，我們重新定義了中國的小型健身房模式。

在成本上，通過輕資產的小型健身房模式將健身房單店面積控制在300平米左右，盡可能將場地的坪效最大化，投入成本最小化。在價格上，收費由傳統動輒幾千的年卡費改成為129元/月起；在時間上，采用24小時營業方式；教練無推銷，增加用戶的自由度等等，同時，我們花了6年持續在數字化上做投入，用技術實現業務的在線化和運營數據化。

二，關于教練

壹覽商業：健身行業，教練很重要。

夏東：對，教練是健身房最重要的內容。

壹覽商業：你們的教練都來自于哪里？

夏東：我們現在主要教練大部分還是市面上招募。

壹覽商業：那你們招聘教練的時候對學歷有要求嗎？

夏東：我們需要教練有專業的資格證書。另外，還有面試，體能測試等等，看成績。

壹覽商業：實際上，教練也面臨很多問題。

夏東：對。賺用戶來的錢，只是解決了健身行業發展的第一層的問題，教練的職業化也是產業所面臨的非常突出的問題。

壹覽商業：教練職業化怎么講？

夏東：目前我國在健身教練的資格上沒有統一標準，教練上崗后沒有成體系的培訓制度幫助教練持續成長。由于市場需求大，現有的教練培訓類似于速成班出身很多，近一半的健身教練從業年限不到兩年，專業程度很受質疑。另外，現在教練普遍職業壽命也很短。

壹覽商業：現在的教練平均職業壽命是多少？

夏東：我們沒有去調查過，這個數據就就不太清楚。但是有個數據，2019年全國30歲以下的健身教練占到了88%，年齡25歲以下教練占比44.7%，30歲以上的教練只占到了不到12%。

壹覽商業：所以，除了從社會招募，你們還做什么？

夏東：在教練方面，我們做的最大的一件事情是，2020年1月份提出“教練新十年”計劃，核心就是提升教練的職業化程度。

我們給他們設計了培訓師線-高收入線-課程研發線-健身網紅線-運營管理線-門店合伙人線，六個職業方向來提升教練的收入，延長教練的職業生命周期。

同時，我們做了健身學院，從0到1培養教練。

壹覽商業：就是你們會自己做一套自己的標準？

夏東：對，健身學院是培訓部門。另外，我們會強化自研課的體系，就是相當于做底層的教練標準，做課程，產品。

還會成立一個研發中心，這個研發中心就去研究中國的私教的的標準。雖然私教實際上真正要標準化還是非常難，但是通過這些方面的努力，我們是能夠不斷地把教練的平均水平往上推的。平均水平上來了，用戶是會受益的。

壹覽商業：效果怎么樣

夏東：這得慢慢看，整個行業的教練的穩定性有沒有增加，一兩年之后，兩三年之后，行業是會有體會的，目前可能沒法量化。

職業生涯的延長，職業歸屬感的增加，職業體面感的增加其實本質上是解決大家一個心態更長期的問題。心態長期他自己就會進步。

再加上我們的整個工具的體系，評價的體系，培訓的體系，組織架構，管理的體系，加上我們的自有課標準。花3~5年的時間，能夠使得整個行業的教練職業化程度大幅提高。是不是真正能做到標準化，我覺得這個事情可能還要等大家一起來努力。

壹覽商業：那樂刻的教練跟傳統健身房教練的收入這個組成有什么不一樣嗎
夏東：第一我們的分成模式有差別。在傳統俱樂部他們可能只能拿到課時費的30%，但在我們這，最高我們可能會分到70%，但新的教練可能會稍微少一點。

第二，我們還是讓他更多的時間在做服務，而不是像傳統俱樂部更多的時間在做推銷，在做銷售，這個內心的這個自由度是有很大差別的。

三，關于線上健身

壹覽商業：你對這種線上的健身有什么看法

夏東：線上健身，在家的運動場景我認為是成立的。

壹覽商業：那你們現在線上健身做了些什么？

夏東：第一，做直播課。我們堅持做了一年的直播課，每天都會有4~8節不等的直播課，賣線上的直播月卡，直播年卡，單價也很低。

第二個，我們做線上的訓練營。就是一個老師在遠程指導7~8個學生，或者10~12個學生。

這兩個產品的效果其實都還不錯，也為我們沉淀了大量的線上內容。

壹覽商業：挑戰是什么？

夏東：在家運動場景的核心問題是用戶價值和商業價值如何閉環。在家里健身一定有用戶價值，它很便捷。

但是獲客成本跟用戶愿意付出的這個成本之間是什么關系？這個事情我覺得還需要持續探索。

壹覽商業：很多人去花199去店樂刻里面去健身，我們不能把他們轉到線上嗎？

夏東：這里有幾個問題。

第一，線上很難有店里的健身的還原度。這個還原度不僅僅是教練服務啊，還有現場氛圍。因為健身是一個需要被激勵的東西，堅持健身的核心是激勵，邊上跑步的人就是對我的激勵。

第二個還是要解決獲客成本跟用戶愿愿意付多少費的問題，大家都還在探索。Keep我覺得也做了很多積極的探索，但我個人感覺，到今天也還沒完全形成閉環。

壹覽商業：那你們還在探索么？

夏東：肯定會探索。我們確實有一些計劃，我們暫時還沒有對外講，但我認為這個事情它是一個長周期的事情。

四、關于數字化

壹覽商業：數字化很火，樂刻也在做，你認為健身行業數字化應該做什么？

夏東：我們還是捋邏輯，數字化就是走向智能商業。曾鳴教授在講智能商業的時候說，智能商業解決的核心問題是精準和效率的問題。

健身這個行業，我覺得更加是如此。因為每一個用戶可能都有不同的運動方案，每一個用戶真正適合他的教練其實是因人而異，每個階段也是因人而異的，被不同的東西激勵。

如果在這個方面能做到精準同時又有效率，那養成健身習慣，愛上運動的用戶會更多。

壹覽商業：那行業做的怎么樣？

夏東：我覺得還有很遠的路要走。但是真正的論數字化程度，我認為，我們在行業里肯定是最好的。

壹覽商業：為什么？

夏東：首先我的業務全是在線化，其次我的運營全是數字化，當然到具體到精準匹配我們還有差距。

五、關于門店和邊界

壹覽商業：現在我們全國有多少家店？

夏東：全國現在大概六百多家門店，我們準備今年新開400家店，這樣就能達到1000家店。

壹覽商業：你前面這么多年才600家，到今年就想開400家，你們的人才跟得上么？

夏東：我只能說，我覺得我已經準備好了百分之七八十，那剩下的百分之二三十要在運動當中去解決，干部都是打出來的。

壹覽商業：600家店和1000家店管理邏輯也是不一樣的，我們好準備了么？

夏東：我們做好準備了。2019年，2020年我們開店的成功率接近100%。

我們的供應鏈能力，營建能力，城市端能力，都在隨著快速的發展不斷的在提升。我覺得我們的商業邏輯非常清晰，整個運營的體系化已經完全有了。

壹覽商業：為什么我們突然這么執著于1000店這個目標？

夏東：1000家店，在別的行業不算多，麥當勞全球4萬家，星巴克全球3萬家，中國的華住也有6000多家門店，服裝企業幾千家門店的也非常多。

但是在中國的健身行業從來沒有出現過一家有1000家門店的企業。

當然，具體是1000家還是900家，還是1100家，這個不重要。我們就是要把整個行業單個企業的規模推高到1000這樣一個規模。

壹覽商業：是為了向行業證明什么？

夏東：不需要向行業證明什么，1000家是第一個里程碑，代表著樂刻完成全國化布局，也證明樂刻有平臺化發展的能力和持續向行業輸出模式的底層能力。

但1000家不是樂刻的規模邊界，而規模邊界是企業模式價值和組織能力的集中體現。企業創造價值主要有兩種路徑，創新和規模化，創新之后，規模化就是最核心的任務，不能持續規模化，創新的價值就會大打折扣。

壹覽商業：你覺得樂刻的模式跑通了嗎？

夏東：我覺得非常明確，其實我們2018年，2019年就全部跑通了。

雖然去年年初疫情我們有兩到三個月沒有營收，但是二季度開始，除了北京跟武漢，我們的門店就恢復到了2019年同期水平，三季度開始整個門店恢復到去年的水平。整個2020年新開了200家店，行業里有這樣發展能力的可以說寥寥無幾，這就證明了我們的模式和組織能力比大部分同行都要好。

2020年樂刻開店數量是2019年開店數量的兩倍，合伙人門店平均回本周期為24個月，開店的成功率接近100%。

壹覽商業：那你們接下來的拓店方向是？

夏東：樂刻的核心是要把自己變成一個產業中臺，因此接下來我們會以合伙人門店和存量改造為主。

壹覽商業：你們覺得你們開店的極限在哪里？

夏東：1000家代表行業進入新的階段，樂刻還可以繼續往前走。

其實，對于樂刻來講，過去也好，現在也好，我們的想法就是努力的去探索企業的規模邊界，沒有規模，沒有價值。我們做的一切都是為了在規模上能夠不斷的去往前延伸，但是效率又不下降，用戶體驗不下降的企業。

壹覽商業：所以這是你們最近一次融資的目的嗎？

夏東：其實不是，我們自己資金儲備非常好。

對于創業公司，持續融資就是一個重點工作，跟缺不缺錢，不一定有非常直接的關系。融資的目的是不斷地增加企業的資金儲備，讓企業能夠去做更多的事情，能夠把想象力擴的更大，能夠應對競爭的升級。

壹覽商業：那你認為，未來健身行業應該是樂刻模式？

夏東：未來的模式，我覺得我們不能夠下定義。并不是說樂刻300平方的小店就是唯一的模式，我不這樣認為。

但是健身行業無論你用什么模式去創新，底層邏輯一定是要賺用戶來的錢。