要么變革自己，要么被別人打翻在地，這是所有企業的宿命。即便邁過融資的冰山、市場的高山，都難以跨越轉型的火山。
如今所有的大賣場正站在火山口上，新冠后消費者習慣的改變，社區團購的爆發，電商滲透率的提高，大賣場難上加難，大勢所趨下，只拿著舊零售的票，再也登不上新零售的船。
2020年，步步高、華聯綜超、中百等大賣場營收銳減15-20%，遠超社會消費品零售額下降的4%。業界紛紛看衰大賣場，說這種商業模式就要不行了。
高鑫零售CEO、大潤發董事長兼CEO林小海說：這是一場危機，更是危中有機，對大潤發是挑戰，對所有的同業也是挑戰。
最近，高鑫零售（大潤發母公司）發布了從2020年至今年3月底的業績報告。報告期內，高鑫零售實現收入1243.34億元，相比2019年減少2.01%；凈利35.72億元，同比減少15.42%。
消息一出，好事者作妖，思考不夠，算盤來湊：高鑫一季度營收下降8.49%，凈利潤下降49%，各種下滑、暴跌的說法不脛而走，卻鮮有人去對比同行。
按廣發證券統計，同期，9家超級大賣場，營收下降9.1%，凈利潤下降82%，遠比高鑫夸張。
事實上，大賣場的整體疲軟從2016年就開始了，從電商侵蝕，到線上線下博弈，再到雙線融合，大潤發反而正在走出低谷。
一方面，它背靠大股東阿里，助攻淘鮮達、天貓超市、社區團購，帶動自有電商，做大生鮮電商。
其線上平臺用戶達6900萬，活躍用戶1650萬，線上交易額近300億元/年（生鮮部分150億元），占總業務比重24%，遠勝于同行。二號位玩家的線上交易額才104.5億元/年，業務占比僅11%。
另一方面，大潤發也在重構大賣場，店倉一體等改造不停，供應鏈數字化運營更行，15個月內，它有360家門店完成自動化改造，38家大賣場實現全面改造。未來，還將以每年40家到50家的速度推進。
同時，它嘗試中小賣場的中潤發、小潤發，沒有急功近利，先做頂層設計，跑通商業模式，再謹慎擴張，隨行就市，亦步亦趨。
其他大賣場玩家，要么苦苦守著自己的生意，卻無力回天，只能感嘆消費者“變心”了；要么激進變革，追風口趕熱點，學啥啥不像，干啥啥不成，為自己的沖動埋單。
一句話，時代變了，產業的大邏輯、消費的大意志都發生了巨變，大賣場必須轉型有節奏，才能經營不難受。否則，不轉型等死，亂轉型找死，沒有吃香喝辣，只等吹燈拔蠟。
零售業有句行話：生鮮永遠是殺手锏——多新的零售，都必須全力持有這款利器。
尤其是去年，因為新冠宅家，生鮮電商滲透率提高到10%以上，規模超3600億元，同比增長42.5%，遠超電商總體增速的10.9%。4個月的銷量就超過2019年全年。
但到了下半年，隨著新冠好轉，線下消費補貼加大，迅速逆襲，線上平臺留客，越來越難。現實就是：生鮮電商消費被喚醒，但仍未牢固，大賣場競爭加重，全靠各顯神通。
好在大潤發早有布局，在阿里入股初期，就開啟生鮮電商：運營淘鮮達一小時到家，幫天貓超市組貨配送，2年磨合下來，貨品選擇、供應鏈運營、送貨到戶，各種門清。
同時，在阿里的技術支持下，大潤發更了解周邊人群的生鮮電商需求，就能在配貨多寡、運力配置、倉儲安排等方面降本增效，也帶動自有的大潤發優鮮逐漸撐起牌面。
所以，2020年新冠大事前后，缺乏依托的生鮮平臺，都是大起大落。
而大潤發，先用線上生鮮爆發，抵消線下暫停的不利，再重啟線下，保持線上生鮮不降溫，繼而做出規模經濟，克服生鮮的高損耗、低毛利，推動客單價超65元盈虧點，讓大賣場電商盈利，借機逆襲。
此外，生鮮是超高頻消費，進貨、出貨周轉極快，它的爆發也加速運營資金的循環，基于此，大潤發資*金*周轉周期15個月縮短了20%，大大盤活資金利用率。
更重要的是，生鮮高增長的加持下，大潤發去年經營活動產生的凈現金超82億元，同比增長78.2%，經營性凈現金流/營業收入為8.6%，遠超行業平均的6.0%，證明更多現金進入其生意循環，它能更好地自我“造血”。
要知道，對企業來說，現金流是血液，不能通過經營“造血”，只靠投融資輸血，難以長久續命，也活不出自己的理想主義。
現在，大潤發一個季度就能增加凈現金26.4億元，或者加碼店面、倉儲改造，或者加大營銷補貼，做大生鮮生意，終歸是手里有糧，心里不慌。
更何況，現在社區團購如火如荼，無論是大潤發自己的飛牛拼團，與菜鳥驛站合作的驛發購，還是反哺阿里的MMC，這套打磨成熟的生鮮供應鏈，都可以為它們打Call、扎臺型。
由此，大潤發的友軍多，生鮮規模加速撐大，成本攤薄，效率更高，商業運作享受“飛輪效應”，周轉越來越快，現金流、營收也能向上突破。它就不會像友商那樣，在勁敵環伺中孤獨奮斗，被裹挾進降價大戰，補貼換市場，燒錢換用戶，陷入惡性循環。
一切就像投資大咖徐新說的：消費者變了、渠道變了、競爭格局變了，愁眉苦臉等不來天亮。只有方向調對，創新做對，才能事半功倍。否則，斗志是高漲的，操作是稀爛的，悲催還是必然的。
《創新者的窘境》說：成熟企業的焦點和挑戰就在如何創新。要用技術創新贏得人心，而非預算，要用組織創新贏得市場，而非規模。
這話用在大賣場身上，既要有生鮮電商這樣的技術爆發力，又要有重構大賣場，開辟中小賣場，這樣的組織持久力。但求變、求生不易，套用潘叔的話說：水太深，普通人真把握不住。
例如，有的玩家，早早模仿爆紅的盒馬，變革賣場，做高端“商超+餐廳”，還吸引到騰訊投資，獲得流量扶持。可惜它形似神不似，騰訊也給不了更多的零售思路和基礎設施支持，結果是經營3年，多地關店。
同時，還有玩家直追“社區小店”風口，想取代社區菜市場，可惜理想豐滿，現實骨感，沒跑通模式就加速擴張開店，被新生的社區團購圍毆，結果是開店速度趕不上關店速度。
它們都成為大賣場試錯的犧牲品——方向沒做對，受苦又受累，教訓很昂貴，投資被浪費。
反倒是大潤發沒有好高騖遠，去做風口的豬，而是先深耕大賣場，再跑通中小賣場模式，謹慎擴張。
1、門店數字化改造，設立快揀倉，更適應電商要求，服務全渠道；
2、重構品類和功能——線上無法取代的核心類目，做大做強做深；門店場景化，體驗更強化；賣場商業街引入服務性商戶，吸引3公里客群，理發、寵物、餐飲不一而足——三管齊下，做消費者愛逛的社區服務中心、體驗中心。
別的渠道分流，就對癥發藥，想辦法引流、駐流，這是大賣場必備的跨時代能力。
另外，折舊、人工、水電等剛性成本居高不下，賣場中小化，也是大勢所趨，它們接地氣，比大賣場更靈活。借阿里的技術、數據支持，中潤發、小潤發更容易發現潛在客群，準確地選址建店，精細地選品、陳列、引流，匹配供應鏈資源。
按照東方證券的調研，中潤發、小潤發大大縮減了店內面積，生鮮、快消比例加大，正在優化產品結構和經營效率。
從財報上看，2020年，新增了2家大潤發，6家中潤發，24家小潤發，門店數量大幅提高，單店收入下降0.7%也很正常，畢竟新店都需要時間磨合、調整、再成長。
但仔細算下來，大潤發新增7萬平米經營面積，坪效只下降0.4%，低于單店收入下降的0.7%。這證明新開店面效率夠高，沒有拖累整個大潤發的運營效率。
所以林小海有底氣說“中小賣場的模式跑通”，2021年還能再逆勢開30多家中潤發，小潤發模式跑通后一年也能開出上百家。別家關店不斷，它卻開店不停，反向操作，霸氣側漏。
按照Kantar統計，連續三年，高鑫穩坐“全國前十零售商市場份額”首位，市占率始終在8.3%以上，一直被挑戰，從未被超越。
實話實說，它1年賣9000萬根油條，每根就掙幾分錢，25年充分競爭的積累真不白給，一旦轉型順利，解鎖新形式，開啟新模式，后發先至就不是難事。
這就像OPPO、Vivo，拿來主義地消化小米的互聯網優勢，被比特（互聯網、數字化）改造后的原子（傳統買賣）都變得無比犀利，逆襲反超也能成立。
大賣場不行了？不對！是有的大賣場不行了。現在就看誰能脫胎換骨，誰會傷筋動骨，那些不被時代抹殺的，才是真的強大。不是嗎？
