知易行難。本次組織架構調整中提及的“板塊治理”，作為“中臺”短板的補足，通過組織要敏捷，此前就已進行了長達四年的探索。

來源/極點商業

作者/劉珊珊

編輯/cindy

作為組織架構調整最為頻繁的中國企業，阿里巴巴近日再次宣布新一輪組織架構變革。

其中最受外界關注消息，是阿里將基于地理位置服務（LBS）的三大業務，即高德、餓了么和飛豬，組成生活服務板塊，由阿里巴巴合伙人、高德集團董事長俞永福統一管理，向阿里巴巴董事會主席兼CEO張勇匯報。

解決幾大業務之間的響應速度、協同問題，依然是調整最重要的主題——連日來，諸多媒體對“飛高了”三者之間的協同問題，進行了各種角度的分析和觀察。

支撐“飛高了”架構落地的，是阿里首次提出的“板塊治理模式”，根據阿里說法，B系、云智能板塊已經有了成功探索。這意味著，除了電商板塊，阿里其余明確的三大板塊，都已正式采用“板塊治理”模式。

對這一模式觀察較少。對企業而言，各業務線協同雖是常態，但尚未有其他企業明確提出類似生態概念。“無論是對阿里，還是中國其他互聯網企業而言，這一模式的觀察都有著更多重要意義。”在一位互聯網觀察人士看來，采用“板塊治理”模式，意味著阿里的組織機構，從目前業界通用的事業部、事業群“樹狀”架構，或“中臺”由點到面“網狀”結構，先一步正式進入多種業務并行協同的“板狀”新階段。

鑒于阿里此前組織架構被業內廣泛推崇，抽絲剝繭，我們希望能通過本文，搞清楚以下幾個重要問題：這種“板塊治理”組織結構，是否在業界具備可借鑒性、復制性？其邏輯是什么？能否為阿里構建新護城河，承載起阿里尋找“第二增長曲線”的重要使命？

01

4年“板塊治理”探索經驗

“組織結構服務于戰略，公司的戰略改變，會導致企業組織結構的改變。”錢德勒在1962年出版的《戰略與機構：美國工業企業歷史的篇章》一文中，對組織和結構進行研究并得出了結論。

阿里組織結構調整，2015年前在事業部、事業群“樹狀”結構下，因為戰略目標的不同，經歷了“拆分、合并、拆分”幾個明顯階段。

2005年之前，阿里從單一B2B發展到四大業務；2007年，阿里提出“大淘寶”戰略，進行了一系列合并，阿里媽媽、淘寶網合并，雅虎被整合進阿里云，阿里軟件云整合進阿里研究院；2010年，淘寶拆分“C2C、B2B、搜索”；2012年，6大子公司拆分為7大事業群。

2013年，7大事業群拆分為25個事業部，All in移動端，采取總裁負責制內部賽馬，馬云評價為：“阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革”。

可見在2015年之前，無論是拆分還是合并，阿里的組織調整，都是基于事業群“樹狀”架構進行，圍繞各個垂直業務整合和不斷拆解。

對阿里影響最大的組織架構調整，目前看是2015年張勇提出“大中臺，小前臺”戰略后，進入“網狀”管理結構。

“大中臺”架構形成后，阿里一系列眼花繚亂的組織架構調整、人事變動也未停下。不完全統計數據顯示，截至目前6年間阿里一共進行了22次組織架構調整，每年調整平均超過4次。這22次調整，有縱有橫，有分有合。

“對阿里而言，頻繁組織調整目的不外乎幾方面，一是實現自我目標、為未來變陣，二是應對外界激烈競爭，需要組織調整增加創新競爭力，三是重新協同配置資源、化解內部矛盾、培養干部，四是賦能B端和商家等等。”一位業內人士就認為，這是阿里從“擁抱變化”走向創造變化，貫穿日常工作和組織架構調整方方面面的關鍵。

過去幾年，“大中臺、小前臺”對阿里發展效果有目共睹，在核心電商之外，通過多元化布局，其成為一家全球活躍用戶超10億，GMV超8萬億的巨大生態體。

即便不看數據，在中國，也很少有另外一家互聯網公司，能像阿里這樣，從PC時代歷經移動互聯網時代、產業互聯網時代，從B2B到C2C，再到B2C、金融、企業服務、本地生活等不同類型的迭代中，始終穩居前列。

這一切，都要首先歸于“強大組織能力”和價值觀的支撐。美團聯合創始人王慧文就曾感慨：放眼中國互聯網，真正有運營體系組織能力的，只有阿里巴巴。而小米、華為等企業的組織架構調整，比如組織部和參謀部，也被普遍認為借鑒自阿里。

不過，中臺并非萬能。伴隨技術迭代、環境演變，業務越來越多，分工越來越細，它有著難以“轉身協同、顛覆性創新”等短板。對阿里、騰訊這樣體量的巨頭而言，這種短板從內到外，都是難以接受的阿喀琉斯之踵——比如阿里，美團、拼多多能異軍突起、咄咄逼人，從傳統電商和本地生活兩大方向逼近，就與“中臺”短板無不關系。

因此，自去年底以來，張勇就多次表態對阿里中臺并不滿意，要對中臺進行修正，讓企業變得敏捷和快速。

知易行難。比如，本次組織架構調整中提及的“板塊治理”，作為“中臺”短板的補足，通過組織要敏捷，此前就已進行了長達四年的探索。

2016年底，阿里提出“五新”戰略，其中重點之一就是聚焦B2B，讓B系承擔起產業互聯網帶來的整個制造、生產、流通、貿易、渠道和管理的變革與機會。

此前在2003年，阿里全部精力都放在B系，不過隨著淘寶、天貓、支付寶的發展，阿里戰略重心逐漸轉移到C端。十多年后再次聚焦B2B，需要思路和打法上的全面協同，因此從2017年開始，村淘、智慧農業、速賣通、1688、ICBU（國際貿易平臺）等B系業務開始協同互通，后來又加入了盒馬、MMC（盒馬集市）。

MMC的協同互通，是“板塊治理”模式已經可以講述的成功案例。今年5月中旬，剛剛成立2個月的MMC，成功打通盒馬、大潤發、阿里數字農業事業部的農產品供應鏈——在供給側，MMC協同了本地供應商、盒馬、大潤發、1688和淘寶特價版、源頭產地供應商等。

在消費側，阿里為夫妻老婆店批發供貨的零售通業務也成為重要組成，其地推人員會幫助店主通過淘寶、支付寶以及微信小程序、微信群獲得流量，導流給MMC。

“連線Insight”數據顯示，在B系資源協同下，MMC已從4月份的200萬單，上升至目前600萬單。MMC事業群定下的2021年沖擊目標為：開通20個省以上，日均件數達4000萬單，日均GMV為3.5億元。這背后，來自B系其他業務的資源協同，功勞不小。

B系從2017年開始的探索，也就是在最新組織架構調整中，被稱為的“板塊治理”模式。

在云智能板塊，其探索比B系稍晚。2018年雙11后，阿里云事業群升級為阿里云智能事業群，成為打造阿里商業操作系統的重要一環。當年9月27日，釘釘與阿里云全面融合。

打通2年多后，根據最新消息，截至2021年3月31日，釘釘平臺應用總數超百萬，3個月增長近一倍，其中低代碼應用3個月時間增長近38萬——低代碼在產業的實踐，顯示云釘一體對產業數字化轉型的價值，正在逐漸釋放。

02

阿里本地生活意在近場電商

從B系和云智能的多年探索上，可以理解“板塊治理”模式，為何被阿里看成布局本地生活、同城零售的破題希望。

事實上，雖然餓了么在外賣市場不敵美團，但從最新組織調整來看，與美團在外賣市場的競爭，可能只是阿里成立本地生活服務板塊的目標中，很小的一個。

艾瑞咨詢數據顯示，到2025年，中國本地生活服務市場規模將從2020年的19.5萬億元增長到2025年的35.3萬億元，本地生活服務線上滲透率也將由2020年的24.3%，增至2025年的30.8%。

對阿里而言，更大想象力在近場電商——逐步落地的MMC業務，以及剛剛整合的“飛高了”，就是阿里在近場電商的最新落子。

從概念來看，近場電商與遠場電商相對。前者基于地理位置提供服務，離消費者更近，履約時效短，盤活區域內部資源，提高商品流通效率，本地生活、同城零售、近場服務等都可以歸入其中。后者解決跨區域資源配置、以及供給與需求匹配問題，天貓京東為典型代表。

“阿里意在以餓了么為服務入口，高德、飛豬作為互相導流的工具，構建一個圍繞外賣、酒旅、同城零售、社區團購、休閑娛樂等多個板塊為一體，滿足消費者本地一切需求的近場電商業態，作為傳統電商場景的重要補充。”互聯網觀察人士林斌就表示。

此前，阿里巴巴副總裁王曦若也透露，根據預測，未來近場電商，有望覆蓋3-4億的活躍城市用戶。商超到家用戶人均訂單量會過去從10-20單/年提升到47-93單/年。可以預見，這是一個比本地生活更大的潛在市場。

從阿里具體布局來看，與夫妻老婆店合作的MMC，成為近場電商落地場景很好理解。而在“飛高了”組合中，高德將成為近場電商落地關鍵。“地圖作為移動互聯網新入口與平臺，其價值越發凸顯，早就不再是單純的工具型應用，其基于地理位置方面的技術和數據優勢，正成為用戶主流需求。”一位業內觀察人士認為，和美團、攜程、斗快等平臺相比，擁有地理位置優勢的高德，有望在近場電商搶占先機方面發揮重要作用。

阿里在近場電商的布局，可以追溯到2017年并購線下商超銀泰。從2018年開始，嘗到近場電商甜頭的阿里，開始將同城零售視為擴張重點。收購餓了么、孵化盒馬鮮生、加碼天貓超市、并購高鑫零售、并購客如云、入局社區團購、推出MMC等一系列組織架構上的重大調整，都是對這一戰略的延伸。

阿里信心在于，從阿里此前財報來看，來自近場電商的銀泰、盒馬、天貓超市等收入增長速度，已跑贏了阿里大盤。

“實際上，傳統中心化電商增長逐漸放緩之時，近場電商被阿里看成未來十年第二增長曲線，就已是必然選擇。”一位業內人士就認為。

對阿里而言，除承擔服務入口和規模效應任務的餓了么，還有高德、飛豬、天貓超市、銀泰、口碑、盒馬等一系列與近場電商，或者說本地生活相關的業務，不但可以橫向業務拓展，還可以縱向交叉滲透，協同挖掘更多市場。“從這個角度來看，本地生活板塊陣容或許還會擴大。”

無論如何，可以明確的是，對組織調整最為頻繁的阿里而言，每一次調整，其實都是為了服務明確的戰略目標。至少，在近場電商布局上，無論是場景滲透，還是組織維度，看上去阿里都已快人一步。