雖然每個廠家都在強調產品品質，各種產品賣點，講品牌故事，甚至強調背后的投資方背景，其實，從市場運營的角度來說：

1．渠道第一。

2．品牌第二。

3．產品第三。

有渠道，才能把產品推送到消費者面前，這才是最重要的。沒有這個前提，后面的品牌和產品價值都沒法體現出來。

渠道是什么？渠道是產品從廠家到消費者手中的流通路線，嚴格的來說，渠道是四種人組成的：

1．廠家業務人員。

2．經銷商老板。

3．經銷商業務人員。

4，終端店老板。

做渠道，就是抓這四種人，缺一不可。

市場營銷已經講了幾十年了，從廠家老板到基層業務人員，在理論層面上都明白，各大廠家的整體運營結構也基本健全，該有的都有，營銷策略也沒有什么明顯的偏差失誤。

不過，站在客觀角度看來，有三個方面的問題要注意：

1．同質化嚴重。

各廠家的運營模式沒有根本上的區別，更沒有特色。即便加強投入，也只是短暫性的加油而已，沒有特色的背后是沒有創新。整體營銷模式雖然沒有大錯，但老化嚴重。

2．業務團隊的執行力。

廠家的業務團隊是第一渠道成員，是代表廠家與經銷商在做生意，廠家業務團隊的精神面貌、專業度、執行力等因素，直接決定了與經銷商之間的合作質量。

廠家業務團隊的執行弱，這已經是個老生常談的問題。

3．業務人員的思維邏輯。

當前業務人員的普遍思維邏輯是正推式：我廠家有什么產品，廠家打算怎么做市場，希望經銷商如何來配合。抱著這個先入為主的思維與經銷商合作，難度必然很大。

真正能獲得經銷商配合的思維模式，則是：當前的經銷商整體現狀如何？發展方向和當前問題是什么？經銷商亟待解決的問題或是要提升的環節是什么？業務人員代表廠家，基于產品經銷層面的合作，來幫助解決問題或是提升某個環節點，把廠家的產品銷售與經銷商公司的問題解決整合在一起，實現為經銷商公司整體發展的添磚加瓦，為經銷商創造新的價值，再來推動和提升廠商之間的配合度。

站在客觀角度，我們再來算算廠商之間這盤生意還能怎么做：

1．做市場是要花錢的，這個投入是沒有底的，關鍵是，這個錢誰出？

若是這個錢都是廠家來出，那廠家也就沒有派遣業務人員的必要了。廠家之所以要設置業務人員的崗位，就是要通過業務人員自身的人為因素，來避免廠家在產品、品牌、投入等方面的不足。

廠家業務人員自身的人為因素是什么？不是管理市場管理經銷商，而是基于對經銷商的了解，在自身行為方面，能給經銷商的業務團隊帶來正面的示范效應；在專業技術層面，能幫助經銷商解決具體問題，提升公司運營效率，節約成本，培養員工，改善管理等等，也就是幫助經銷商創造新的價值。基于廠家業務人員對經銷商的價值創造，來換取經銷商的認可和配合，然后再來換取經銷商的投入。

2．商業合作的核心。

廠家和經銷商，嚴格來說是平等的合作關系，而不是上對下的隸屬關系。但大多數廠家業務人員思維里，總有一種上對下的管理思維，認為經銷商就應該聽話，就應該配合廠家，遇到經銷商不配合就很煩躁，認為這是不正常的。

客觀來說，商人之間的合作，就是一種利益交換的關系，交換是對等的，你拿出來的東西多，換回去的東西才多。有些廠家業務人員思維里，覺得利益是建立在廠家的產品經銷上，認為經銷商賣我們廠家的產品，自然是有利潤的，新產品高端產品利潤更高，廠家還有額外的投入和銷售返利，經銷商只要多賣貨，就有對應的利潤回報，這不就行了嗎？其實，站在經銷商的角度，這個理論根本就不成立，經銷商經銷廠家的產品，所賺取的利潤是經銷商自身應得的，與廠家無關。廠家若想經銷商有更好的配合度，就得要拿出額外的利益出來，也就是產品之外的利益。

3．聚焦單點。

經銷商當前面臨的問題很多，解決問題的背后就是帶來利益。當然了，廠家不可能幫助經銷商解決所有的問題，若能聚焦幾個單點，持續下去出結果，也算是不錯了。

4．邏輯次序。

若不先解決渠道層面的問題，即便開發出更好的產品，設計出更好看的包裝，投入更多的市場費用，也難以創造出整合效果。

建議解決方向：

1．首先解決廠家自身業務團隊的問題。

當前的業務團隊，形形色色的人都有，一個政策下來，各自的理解和執行都不一樣。在人事管理中，最忌諱的就是高低不一。都是精英，或都是笨蛋，這都好辦，就怕精英和笨蛋混在一起。

建議將業務人員做兩種定位：執行型和技術型。

執行型，即是突出自身執行力。不需要高學歷，不需要高級專業能力，不需要思維有多靈活，只要肯干肯流汗就行，哪怕是個傻小子也可以。

技術型，自身具備一定的技術能力，對經銷商了解較為深入。除了自身的產品銷售工作外，還能主動介入到經銷商的運營工作中去，能幫助經銷商在技術層面上解決問題，為經銷商創造出新的價值和收益。

2．技術型業務人員的提煉。

在當前的業務團隊中，注意提取部分技術型的業務人員，即是非常了解經銷商的整體運營，且能對經銷商在外部運營和內部管理上，具備一定的技術輔導能力。哪怕這樣的業務人員只有三五個，亦可作為種子，作為未來業務人員發展的標桿。

3．聚焦作用點。

當前經銷商自身面臨的問題很多，壓力也大。經銷商老板的注意力也很容易被分散，所以，廠家的經營事務和一般性增值服務，很容易被淹沒。即便經銷商老板在前期很感興趣，后期也沒有足夠的精力來一直跟下去。

所以，對經銷商所做的工作，一定要聚焦，千萬不能分散，基于經銷商當前的普遍現狀，建議把對經銷商的增值服務工作，聚焦在有限的幾個點上：

（1） 聚焦點之一：經銷商的總經理助理培養。

之所以選擇總經理助理的培養這個點，是考慮到大多數中型以上經銷商都有這個實際需求。這個總經理助理，人選可以是普通業務人員，也可以是新招員工，既可以作為部門經理或銷售經理甚至是副總的早期培養，也可以是當前某個整改項目的具體負責人，同時還不影響當前的組織架構，也不會打破當前業務團隊的平衡。

（2） 聚焦點之二：經銷商的辦公室整改。

針對中小型經銷商，執行簡單，投入小，效果明顯，受經銷商全體員工的歡迎。

（3） 聚焦點之三：經銷商的倉庫整改。

現場環境整改，進出流程優化，安防措施提升，提升出貨及盤點準確率，加快新員工進庫的上手速度。

（4） 聚焦點之四：應收賬款的清理。

經銷商的應收賬款，主要原因出在內部管理松散，缺乏監督和透明機制，以及對客戶缺乏基本的安全管理。通過初步的流程完善和內耗點清除，至少可壓縮2成以上的應收賬款。