社區(qū)電商經(jīng)歷了前置倉燒錢消耗戰(zhàn)之后，急需尋找新的突破口。
而從“每日優(yōu)鮮”近日公開的財(cái)報(bào)來看，每日優(yōu)鮮似乎有了新的切口，這也是每日優(yōu)鮮自上市以來的第一份財(cái)報(bào)。
據(jù)每日優(yōu)鮮公布的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示：在2021年Q2，每日優(yōu)鮮凈收入18.9億元，同比增長40.7%，GMV同比增長35.4%至23.1億元；而總訂單數(shù)達(dá)2380萬單，同比增長32.2%。
上市后每日優(yōu)鮮并沒有改變“燒錢換增長”的策略。高履約費(fèi)用仍是前置倉模式盈利道路上最大的絆腳石。Q2每日優(yōu)鮮的銷售和營銷費(fèi)用增長一倍以上。
而且，每日優(yōu)鮮股價(jià)也是一路向下。
6月25日，每日優(yōu)鮮IPO首日開盤就慘遭破發(fā)，一度驚現(xiàn)40%的大幅下挫，從10.65美元的開盤價(jià)格一直跌到剩下9.66美元收盤，最終收跌超過25%，7.86億美元的市值化為泡影。
如今一晃兩個(gè)月已過，每日優(yōu)鮮的股價(jià)表現(xiàn)仍不見起色。截至美東時(shí)間9月4日，每股報(bào)收4.39美元，和上市之初相比跌了將近六成。每日優(yōu)鮮曾經(jīng)頂著32億估值光環(huán)IPO，市值腰斬后現(xiàn)在只剩10.34億。
回看每日優(yōu)鮮進(jìn)軍納斯達(dá)克之前，市場對它的期望頗為可觀。
緊隨其后的叮咚買菜上市也遭遇了類似的困境——開盤即破發(fā)，難以扭虧為盈。這無疑讓這條賽道失去了原本的吸引力。難道說生鮮電商已經(jīng)不香了嗎？每日優(yōu)鮮和叮咚賣菜們還能講出新的故事嗎？
每日優(yōu)鮮在上市前就完成了超額認(rèn)購。
為了吸引散戶打新，每日優(yōu)鮮甚至想到讓會員在購物賬戶中充值送股票的玩法：每充五十塊就贈送10股。
不過此舉也埋下了禍根，首日破發(fā)后，這批用戶得了股票反而虧了錢，才意識到自己被來回割了兩輪韭菜。
這番下場想必也是每日優(yōu)鮮始料未及的，很多用戶不僅取回了原本賬戶里的買菜錢，還徹底刪除了APP。
每日優(yōu)鮮在先前的11輪融資中已經(jīng)拿到了140.47億人民幣，而且資方的陣容也相當(dāng)華麗——包括青島市政府引導(dǎo)基金、中金資本、騰訊和高盛等大機(jī)構(gòu)赫然在列。
每日優(yōu)鮮股價(jià)無法重振資本的興奮，顯然是營收能力出現(xiàn)了問題。
從招股書上可以看出，公司從2018年開始，連續(xù)三年一共虧掉了將近68個(gè)億。
盡管凈虧損幅度已經(jīng)從前兩年的22.32億和29.09億元，努力收窄到2020年的16.49億，但迄今為止還是沒能扭虧為盈——今年第一季度的凈虧損數(shù)字超過6億
同時(shí)，營收增長也出現(xiàn)了瓶頸——2018年到2019年從35.47億猛增到60.01億，近乎翻倍；但到了2020年的增長卻明顯乏力，僅有61.30億。
每日優(yōu)鮮“造血難”，一個(gè)最突出的問題就在于前置倉的高額成本。
履約費(fèi)是每日優(yōu)鮮這三年內(nèi)比重最大的一筆開銷。為了實(shí)現(xiàn)快速把新鮮食材送到消費(fèi)者手中的優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)，每日優(yōu)鮮開創(chuàng)了“前置倉模式”。
簡言之，就是把小型的冷鏈倉庫分布在消費(fèi)群體生活的社區(qū)三公里范圍內(nèi)。目前，全國范圍內(nèi)每日優(yōu)鮮的前置倉規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了631個(gè)，這已經(jīng)是從巔峰時(shí)期的1500多個(gè)壯士斷腕后的規(guī)模。
每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的GMV及營收比較
畢竟它的缺點(diǎn)十分致命——疊加上配送人力，運(yùn)營成本高昂。
招股書顯示，連續(xù)三年，前置倉履約費(fèi)占整體運(yùn)營成本的比例都超過了20%。2020年的平均客單價(jià)為94.6元，但刨除所有成本之后，虧損率高達(dá)27%，相當(dāng)于平均每單還得倒賠26元。而賽道上的另一個(gè)競爭者，盒馬鮮生也在2020年徹底告別前置倉，轉(zhuǎn)頭開拓社區(qū)門店。
另外，和近年來大多數(shù)搶占2C市場的商家一樣，每日優(yōu)鮮對流量也存在長期的路徑依賴，結(jié)果就是燒錢發(fā)補(bǔ)貼，燒出了一個(gè)難填的大窟窿。顯然，每日優(yōu)鮮自己知道這樣不能長久。
從2019年第三季度開始，每日優(yōu)鮮就更換了打法——到了2020年，推廣上的成本已經(jīng)大幅縮減到只占9.6個(gè)百分點(diǎn)。
二、來自叮咚買菜的挑戰(zhàn)
從2019年末到疫情之后的兩年時(shí)間里，叮咚買菜的交易量后來居上，成為新的行業(yè)龍頭。
不過，雖然兩家公司的業(yè)務(wù)看起來高度重合——都是前置倉配送，經(jīng)營狀況也雙雙出現(xiàn)凈利潤和毛利率下行的尷尬，但如果仔細(xì)觀察數(shù)據(jù)，不難發(fā)現(xiàn)二者之間的差別。
首先，先發(fā)選手每日優(yōu)鮮從2020年開始步伐日趨保守，叮咚買菜則仍處于一個(gè)上升期，并對規(guī)模化仍抱有希望。
截止今年的第一季度結(jié)束，叮咚買菜在三年前的規(guī)模上膨脹了三倍，開設(shè)了950個(gè)前置倉。在營收方面，叮咚買菜同比大漲46%，GMV突破130億，大比分趕超同比縮水9%的每日優(yōu)鮮。
叮咚買菜試圖通過規(guī)模效應(yīng)，增強(qiáng)在貨品供應(yīng)上游的議價(jià)籌碼，有效攤薄部分固定成本。
其次，兩家公司的用戶在消費(fèi)習(xí)慣上有明顯不同。每日優(yōu)鮮的用戶雖然下單量小，但購買的產(chǎn)品單價(jià)更高，而叮咚買菜的用戶雖然下單頻次高，但消費(fèi)總體金額并不高。而且，每日優(yōu)鮮的用戶表現(xiàn)出了更強(qiáng)回購意愿。
因此，“用戶思維”才是每日優(yōu)鮮破局的關(guān)鍵。
一旦客單價(jià)抬高，就能在整體上拉低履約費(fèi)用率。和叮咚買菜相比，每日優(yōu)鮮在履約費(fèi)率上的成本減少了10%。而利用高質(zhì)量的用戶體驗(yàn)提高復(fù)購率，則意味著用戶已經(jīng)建立起對品牌的認(rèn)知和忠誠，公司可以大大節(jié)省用在拉新和推廣上的成本。
不過，叮咚買菜在提高用戶便捷程度上同樣用足了心思。
“快手菜”業(yè)務(wù)，就是叮咚買菜在上市前夕開辟的另一個(gè)風(fēng)口。其中，王牌產(chǎn)品“拳擊蝦”在今年四月份一經(jīng)推出，不到一個(gè)月內(nèi)就打下了破億銷售額。根據(jù)華東地區(qū)的訂單數(shù)據(jù)，平均每十單中就有三單買了“快手菜”。“快手菜”正在幫助叮咚買菜彌補(bǔ)客單價(jià)偏低的毛利率劣勢。
對手步步緊逼，意味著每日優(yōu)鮮未來將繼續(xù)加入在鞏固品類和服務(wù)能力上的“內(nèi)卷”。
三、2B端新嘗試，能否破局？
在上市之前，每日優(yōu)鮮曾提出了除生鮮電商之外的新嘗試，比如重組供應(yīng)鏈，拓展傳統(tǒng)2B菜市場。
從去年下半年開始，每日優(yōu)鮮宣布和54個(gè)菜市場達(dá)成合作，推動它們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
簡單來說，就是讓每日優(yōu)鮮以一個(gè)市場管理者的角色入局，從菜場的場地，供應(yīng)鏈，物流，營銷和支付方式等方面給菜市場提供數(shù)字化支持。
數(shù)字化的供應(yīng)鏈和物流體系，能夠利用算法來優(yōu)化補(bǔ)貨流程，實(shí)現(xiàn)自動派單。
2020年4月，創(chuàng)始人徐正在一封給公司全體員工的信中，提出了在三到五年內(nèi)重倉供應(yīng)鏈的野心。徐正設(shè)想下的供應(yīng)鏈生態(tài)，布局應(yīng)包括：八成是源頭直接采購，五成聯(lián)合品牌，加上兩成的投資。
每日優(yōu)鮮對選品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)較高，且產(chǎn)地遍布全球，品類覆蓋面很廣。優(yōu)質(zhì)選品在成為強(qiáng)大獲客優(yōu)勢的同時(shí)也帶來采購成本高昂的問題。從
招股書中可以發(fā)現(xiàn)，采購費(fèi)用連續(xù)三年占據(jù)營收比重超過七成。
因此，布局智能供應(yīng)鏈不但有助于發(fā)揮每日優(yōu)鮮的產(chǎn)品力優(yōu)勢，還能在采購上節(jié)約大量成本，提高毛利率。然而，和平臺電商不同，當(dāng)下國內(nèi)還沒有建立起適用于生鮮產(chǎn)品的集中供應(yīng)鏈，這也不是一家公司力所能及的，理想尚需時(shí)間孵化。
國內(nèi)菜市場渠道規(guī)模/艾瑞咨詢報(bào)告
為什么突然要從2C跨越到2B？背后首先還是離不開市場規(guī)模的考量。
全國范圍內(nèi)的傳統(tǒng)菜市場就有四萬多個(gè)，規(guī)模在三萬億以上。
艾瑞咨詢預(yù)測，數(shù)字化菜市場這條賽道或在五年后增長到6004億元的規(guī)模。每日優(yōu)鮮利用進(jìn)駐傳統(tǒng)菜市場來補(bǔ)充線下選購的場景，還能繼續(xù)放大用戶體驗(yàn)方面的長期優(yōu)勢，搶占線下菜場用戶。每日優(yōu)鮮稱IPO后的四成募資預(yù)計(jì)會投入到該業(yè)務(wù)中。
當(dāng)然，轉(zhuǎn)型不可避免地存在風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。
首先。現(xiàn)金流的壓力仍然存在。每日優(yōu)鮮火急火燎地跑步上市，也正是因?yàn)樗麄冊阢y根緊張的情況下還開了2B這個(gè)新的燒錢口子。和2C的業(yè)務(wù)相比，2B的生意資金回籠周期更長，對公司的現(xiàn)金流是不小的考驗(yàn)。
其次，升級改造菜市場的操作顯然是一項(xiàng)消耗大量人力物力的工程，也很難像C端零售那樣可以用高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品來攤薄成本。
再者，市面上能同時(shí)把持住B端和C端兩種商業(yè)模式的公司鳳毛麟角，可見其中難度。
2B的嘗試是救每日優(yōu)鮮于水火之中，還是把它帶到溝里，沒人知道它這次的故事能講多久。
