財報顯示：2020年度，永輝超市實現營業收入931.99億元，同比增長9.80%。

近期，據有關報道，截至2021年6月底，永輝超市會員數達7220萬。

看似毫不相關的兩個數字，如果把他們放在一起，做一個簡單的算數計算，931.99÷0.7220=1290.8，可能就是一個比較“觸目驚心”的結果：永輝超市的會員年度貢獻只有1290.8元，平均每個月的會員消費貢獻只有100元多一點，每天的會員消費貢獻只有3元多一點。

對這個數字，我們還可以再做進一步的分析：

站在顧客的角度看，顧客（會員）對永輝的依賴度太低了。每年只有1290.8元的消費貢獻，實在是太少了。不要說更大范圍的生活需求，就是講一般的日常菜果肉蛋生活必需品的需求支出，也實在是太低了。如果我們把永輝的會員代表的是一個家庭的話，現在一般的家庭消費支出，即便是在必需品方面的支出，每年也不會低于幾萬塊錢，更不要說中等收入、高收入群體更高的消費支出。但是花在永輝店里的錢只有1290.8元。

如果按照消費購買客單100元計算，顧客（會員）每年到店大約是12次，平均每月一次。這每月一次的到店頻率意味著什么？

如果站在永輝的角度，可能問題會更嚴重。顧客（會員）每月一次到店，每年的消費貢獻只有1290.8元，買不到東西？滿足不了需求？更多的不便利？

其實，這個問題不只是永輝一家企業存在的問題。這幾年我也分析過其他超市企業上市公司的數據，基本也是這樣的數字表現。有的企業可能只是比永輝超市好一點點。

當然，看到這個數字也有比較安慰的一個方面，永輝這樣規模的一家超市企業，會員數居然達到了7220萬，還是比較客觀的。

關于顧客（會員）貢獻度低的問題，這是一個比較嚴重的問題。也是當前在超市行業、零售行業比較突出的問題。甚至是在品牌商領域也是比較突出的問題。

必須要清楚：從營銷的角度講，留不住顧客的營銷模式是失敗的營銷模式；沒有顧客價值支持的營銷模式是沒有未來的營銷模式。

營銷的目標就是要實現顧客購買，并且能產生持續的用戶復購，產生用戶依賴，最終能形成一定的顧客價值貢獻支撐。如果顧客不斷流失，到店率持續下降是非常危險的，如果顧客價值貢獻太低也說明整體的商業模式需要做出必要的調整了。

超市、大賣場模式設計之初，其規劃是顧客能每周到店一次，能“一站購物、一次購足”。但是現在看，顧客到店頻率的下降是一個非常突出的問題。

客觀講，由于當前零售環境的變化，店越來越多，顧客的購買渠道選擇越來越多，顧客分流是一個不可逆轉的現實。但是，面對這樣新的市場環境，如何減緩、改變顧客分流這一嚴峻現實局面，是當前做好超市、零售經營的關鍵。

冷靜分析，造成顧客分流的因素很多，既有客觀因素，更有企業自身經營的主觀因素。客觀因素是企業難以改變的。如何針對當前的市場環境，及時變革、調整自身的零售經營理念、經營模式是關鍵。企業必須要全面把握準確當前的市場變化特征，做出深刻的理念、模式調整才能適應當前的環境變化。

從營銷的角度講，無外乎兩個方面，一是能夠不斷獲取到更多的顧客，再是能夠提升單客的貢獻度。在當前的市場環境下，還是靠不斷新增顧客的營銷模式已經越來越難，如何提升顧客，特別是會員的貢獻度成為當前營銷轉型的主要方向。

包括零售在內的傳統營銷模式是一套以商品營銷為主線的營銷模式。這套以商品為主體的營銷模式嚴重忽視老顧客，嚴重忽視顧客價值的意義。現在看，確實到了需要徹底轉型、變革的時候了。

從總的數據看，永輝的會員數達到7220萬，顧客基數還是非常大的。但是，現存最主要的問題是顧客貢獻、顧客價值太低的問題。如果要解決顧客價值問題，靠傳統的商品為中心的營銷模式很難實現，必須要轉換新的提升顧客價值的營銷模式。

從傳統的以商品為中心的營銷模式轉向以顧客價值為中心的營銷模式，并不是對立的，是要在做好商品經營的基礎上，把營銷的主線，轉向如何留住顧客，如何提升顧客貢獻度上。把營銷的視角，由只是關注商品價值，轉向要更多地關注顧客價值。

要盡快建立一套經營顧客價值的營銷體系。特別是針對老顧客、重點價值顧客有一套留客、提升價值貢獻的體系。

總的講，7220萬會員是永輝最重要的資源。但是，如何提升會員的價值、提升會員貢獻，是當前對包括永輝在內的超市企業最大的營銷考驗。

（完）