最近10年，傳統零售見證了過去100年都沒有的變革：從躺著賺錢，到被電商胖揍，出現關店潮，結果峰回路轉，門店的價值被重估，電商最終和店商走到一起，通過數字化、智能化的實時連接、智能配對，找到了全新的價值洼地，這就是“交付（Fulfilment）”。

高盛分析師Matthew Fassler曾表示，實體零售門店必須轉型，“實體零售沒有消亡，它正在進化。”

也就是說，在傳統的售賣職能以外，門店更得成為物流中心、展示中心，這一切正是對于交付兩個字的重新解讀：如何圍繞人，通過貨與場的迭代實現全新的交付。

國內商超市占率第一的高鑫零售近期發布了財報，我們不妨以高鑫零售為例，來看看實體零售產業的轉型與價值重估之道。

01

體驗交付2.0：打造“熟悉的驚喜”

實體零售的本質是個體驗場，消費者不僅希望看到熟悉（familiar）的產品、體驗，同時也會希望發現驚喜（surprise）的產品、體驗，進而享受一種“熟悉的驚喜（familiar surprise）”。

“我在大潤發殺了十年魚，我的刀和我殺魚的心一樣冷。”這句話源于一段大潤發超市殺魚的視頻，一個賣魚大叔對著鏡頭的一句話引發網友們再創作。

這句“無心之語”風靡網絡后，大潤發官方直接認領了這個梗，和年輕人玩在一起。

8月份，大潤發推出1,000件心冷CP同款“我在大潤發殺了十年魚”限量版殺魚T恤，以每件66.6元在上海門店上架銷售。甚至超市內殺魚大叔都穿上了印有“我在大潤發殺了10年魚”字樣的工作服，年輕人逛超市意外發現后拍攝視頻引發熱議。

9月份，大潤發又申請注冊了“我在大潤發殺了十年魚”商標，顯然，未來完全可以打造這個IP，帶來更多的聯名產品、活動。

把線上的“熟悉”帶到線下，那就是“驚喜”。本質來說，這就是傳統零售商真正對社交流量的重視，看起來是零售商的“一小步”，其實是傳統實體零售商在互聯網化、線上化轉型以后，結合熱點打造新流量的“一大步”。

體驗的交付不能僅僅是價格，不能僅僅是借著重要節假日的特惠活動，體驗的滿足、交付更應該是是創造熱點、承接熱點，和流量玩在一起，甚至最終成為流量。

9月29日至10月4日，在第17屆中國國際動漫節中，一位Coser身穿大潤發殺魚臺，cos“我在大潤發殺了十年魚”，這一舉動在漫展現場引發圍觀。

后來，一位網友在豆瓣貼中提到，大潤發殺魚師傅和鋼鐵俠、蜘蛛俠站在一起，成了漫展一道風景線，網友調侃其為“殺魚俠”。后來，“殺魚俠”甚至上了微博熱搜。

所以，產品可以出圈，體驗更可以出圈，這種體驗的設計與經營就是一種針對體驗的重新交付，這就是傳統實體零售轉型的第一步。

02

服務交付2.0：中老年人的新“港灣”

如果說，對于年輕人來說，線上線下的體驗融合是“交付2.0”，那么傳統商超還有一個重要客群需要服務，那就是周邊的中老年人。

隨著數字經濟的發展，不少老年人都面臨不會上網、不會使用智能手機、不方便問子女的難題，成為了數字化時代的“難民”，在出行、就醫、消費、民政服務等日常生活中遇到不便，“數字鴻溝”問題日益凸顯。

今年重陽節，大潤發發布《“老漂族”逛超市報告》，報告顯示：早上10點前去逛超市的老年顧客占比，一線城市比全國高出15個百分點；60%的受訪者稱一周會去逛大潤發3次以上，近7成表示會和相熟的店員嘮家常。

一名大潤發門店員工表示，一些常來逛大潤發的老人，日常生活基本是三點一線，甚至有時候他們過來不是為了買東西，坐上經過小區的免費班車，和相熟的店員閑聊家常，是打發時間的一種方式。

▲門店外，大潤發為中老年客戶提供接送專車；門店內，大潤發提供放大鏡

對此，大潤發表示將會在門店展開更多老人可以參與的休閑活動，比如呼聲很高的書法、繪畫，剪紙活動等，使得大潤發成為老年人重要的社交場所。比如今年重陽節，大潤發上海門店還聯合周邊商店街的剪發店，專門為60+歲隨遷老人提供免費理發服務，真正成為了社區的“好鄰居”。

隨著老齡化的不斷加深，老年人的需求也會不斷演變，未來以店鋪為核心提供全新的“需求交付”必將成為實體門店的必答題，大潤發的回答毫無疑問值得更多傳統零售門店參考借鑒。

03

產品交付2.0：從大潤發到大潤發Super、小潤發

從全球視角看，傳統實體零售一方面在聯網、上云，另一方面在走向小型化：針對周邊區域的消費者訴求，精選針對性SKU，以小型店的模式出現在消費者身邊。

在美國，線上巨頭亞馬遜就瞄準了線下流量，在2018年1月開出無人便利店Amazon GO，以140到280平米的面積，精選大約1,000支SKU，主打“拿走就走”的體驗；同年9月，亞馬遜推出了亞馬遜四星店（Amazon 4-Star），其最大特點在于店內所有商品都是周邊消費者最喜歡的商品，而且在亞馬遜官網上評分超過4星。

類似地，耐克（Nike）、塔吉特超市（Target）、梅西百貨（Macy’s）等都在向小型店轉型，以期和消費者建立全新的連接。

高鑫零售也是如此，在重構傳統的大潤發賣場的同時，也開始布局新業態，包括中型超市“大潤發Super”和小型超市“小潤發”，并根據消費者訴求開設生鮮超市，此外還與菜鳥展開合作，進軍社區團購市場，成為社區團購的最后一公里節點。

根據高鑫零售2020年財報，大潤發門店聚焦品類升級，著重關注線上無法取代的品類，對其進行場景化陳列，提升體驗，給消費者到店的理由。在截至2021年3月31日的15個月，已經完成38家門店的升級，未來將以每年40-50家店的速度繼續推進。

數據顯示，自2015年來，高鑫零售的大賣場單店面積開始出現明顯下降，一方面在2019年將家電業務交由蘇寧代為經營管理，自身聚焦于進行品類重構、功能重構、心智重構，另一方面也開始進入中小型業態。

目前，中型門店“大潤發Super”重點布局在二、三線城市，透過核心品類建設的方式，打造貼近年輕消費群體的生鮮超市，其面積在3,000到5,000平米之間，銷售約15,000支SKU，生鮮及日配營收占比約57%，快消品為38%。

高鑫零售表示，每個大潤發Super都將根據商圈與顧客定位的不同，打造更具差異化的商品結構。

與此同時，小型店“小潤發”主打“品類齊全，價格親民”的商品，以200到500平米的面積，精選約1,000支SKU。數據顯示，其生鮮、日配類產品的銷售額占比達到75%，坪效達到1.26萬元，超過大潤發的0.91萬元和大潤發Super的1.15萬元。

值得一提的是，高鑫零售經營思路也開始發生變化。

高鑫零售在最新財報中表示，將商店街改造融入大賣場重構2.0版本，將商店街從“流量變現”變成“流量入口”，引入Costa、巴黎貝甜等年輕消費者喜歡的品牌，將由SKU精選而節省出店面積，進行全新的流量變現、體驗變現。

04

物流交付2.0：物流配送的最后一公里

在30分鐘配送到家的時代，門店在承擔展示、銷售這些傳統任務的同時，更進化為物流交付中心。為了滿足這種“爭分奪秒”的交付體驗，高鑫零售也對門店進行了改革。

一方面，高鑫零售在店內設置了快撿倉，根據周邊消費者的歷史消費數據，將重點SKU、高頻SKU進行集中備貨，減少揀貨人員在賣場內的無效走動，讓前臺的配送小哥可以在獲取更多訂單的同時，實現30分鐘配送。從數據上看，目前高鑫零售已經在超過490家門店建立了快撿倉。

另一方面，高鑫零售通過懸掛鏈條實現店內的快速配貨。

對于個體消費者的個性化需求，門店工作人員可以在店內進行揀貨，通過懸掛鏈條將商品送往打包點——人來揀貨，鏈條來運貨，也是極大提升揀貨效率。這套邏輯在阿里巴旗下的盒馬鮮生已經取得了相當不錯的效果，目前高鑫零售已在超過370家門店完成了懸掛鏈條的改造。

在解決了消費者30分鐘3公里內的即時性需求后，門店更可以成為半日達、隔日達、次日達等傳統“零售藝能”的核心節點。

為此，高鑫零售打通阿里的數據，共享天貓的產品，以門店為中心，為周圍5-20公里內的用戶提供了配送服務，將門店的服務能力進行了擴展，也就獲取了全新的用戶。

高鑫零售的財報顯示，報告期內其線上線下來客數實現增長，來自大潤發優鮮APP、淘鮮達、餓了么、天貓超市的線上訂單量同比增長25%，店日均單量（DOPS）為1,400單。

在線上流量越發昂貴的今天，線下實體門店的價值被重新發現，能否有效地結合新的技術、模式將決定門店未來是否可以重煥青春。在這個過程中，就是要重新定義線下門店的交付能力，從賣場變為產品的體驗場、便利的體驗場、甚至物流的體驗場。

這場轉型之戰不會一蹴而就，很明顯，高鑫零售是走在了正確的道路上，通過不斷的小步快跑型迭代，必然可以因地制宜、因人設店，最終找出最具本地化特點的中國實體門店轉型最佳實踐。