出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員潘玉明

商業活力體現在店長為代表的店鋪團隊和現場互動。店長活力下降，與疫情強迫引發的身心不安壓力有直接關系；店長活力下降的典型表現是虛脫感，關注店長心理虛脫感，是維護和重塑團隊活力、展示企業人性關懷的重要抓手。

筆者試圖對店長為代表的店鋪團隊心理健康話題，做一淺析。

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不安強迫與虛脫感

2020年疫情爆發以來，大多數人身心感覺壓抑，不是燃盡綜合癥，也不是抑郁癥，而是無力而無助，自我肯定感下降，這屬于應激反應遷延，構成心理虛脫感，是2021年新的群體心理癥候。

人的大腦中有一個組織叫“側坐核”，受到刺激后會分泌“多巴胺”激素，使人激發活力、感到愉快，這種多巴胺激素是行動力的內在來源之一。為了抑制精神異常興奮使用的藥物功能就是抑制多巴胺分泌，讓人消停、沉默。疫情壓力彌漫，客觀上起到了這個效果。

疫情激起人的焦慮不安興奮以后，波動不定，形成不安強迫反應，構成身心壓力四個影響因素：不安強迫、應激波動、睡眠節律、活動場景。斯坦福大學醫學院教授西野精治認為，隔離帶來工作方式改變，入睡和起床推遲，睡眠節律改變，睡眠質量普遍惡化。意大利應激健康管理機構報告，2020年春天感覺虛脫的人，一年后應激障礙風險增加3倍。日本一份調查顯示，2020年4月疫情防控隔離以來，在職就業者60%以上感受到前無未有的壓力，到2020年9月壓力感基本沒有消解（參見圖示）。

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店長虛脫感的誘因

店長的虛脫感，是店鋪團隊壓力的代表，疫情場景下不由自主地成為焦點。

其一、指標不受控。商業服務業中，店長率領基層團隊站在服務一線，承擔執行上層制定的經營指標，完成了未必有獎勵，完不成就要受罰，最低也要受批評。疫情營銷跳躍性很大，多數常規業態店鋪無法完成預算任務。

其二、服務附加爭議。店長要承擔所有服務關鍵時刻或者接觸點的服務指標，疫情期間，客流被動約束條件多，比如防護提醒容易引發爭議，作為基本項目做得再好，顧客也不會點贊，一旦出現問題，顧客就會強烈不滿，店長就會面臨差評。

其三、凝聚力分化。店鋪團隊中，80%以上是合作伙伴派駐員工，居住分散，崗位素養不一，需要經常培訓、溝通，維護整體活力和服務質量。疫情中合作條件變更，派駐員工狀態不穩定，而且難以組織有效培訓與溝通，其居住排查、收入變化、銷售拓展等諸多因素隨時會影響崗位效率。

其四、自主性削弱。多數商業企業認定店長是執行者，限制其自主性，包括服務產品組合、營銷政策、人力優化、問題解決等。疫情風險強化了命令式管理，疊加各種外來不安信息的強迫化，情境權威馴化壓力交織，店長自主心態被進一步削弱。

其五、崗位功能改變。疫情下店長崗位出現新的功能，現有店長想做未必能做，授權讓做可能錯配。店長想做（WILL）的意愿，能做（CAN）的能力，應該做的（MUST）授權，需要重新整理，最糟糕的是企業決策者看中并授權，目標店長自己也想做，卻無力做好（參見圖示C狀態）。

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營銷通道受阻的機理

店長負責的店鋪存在的經營使命是有效擴大銷售，在疫情環境下，營銷通道嚴重受阻，大多數店長及團隊對疫情附加生活方式缺乏心理準備，也缺乏自主設計自覺性，無奈中被動等待，順應社會權威指導，包括營銷推廣在內的相關社會溝通活力明顯萎縮、褪化。

疫情帶來溝通以及情感隔離，不安心理驅使接受隔離，對社會消費狀態產生劇烈沖擊，個人生活方式、企業生產關系都面臨全面改造。店長們普遍學習模仿直播視頻營銷，從實際效果看，與遠程溝通模式一樣，新奇過后出現低落，先熱后冷的現實驗證兩個深層難題：

一方面是營銷標的背離。多數商業服務店鋪組織直播促銷的本質是在為合作方品牌做促銷，當一個商業企業諸多連鎖店鋪共同為某品牌直播同一個單品的時候，同一頻道的同質化促銷的厭煩感就會出現，向大型數據平臺的品牌網店跳轉，商業企業自己的獨特產品屬性喪失，與合作品牌的同一性被自己打破，隨著直播品牌業績做大，店鋪客流更稀缺，企業自身品牌可能萎縮。店長們可以感受到為他人做嫁衣的尷尬，卻無力改變。

另一方面是公眾向“對面情感”回歸。人的潛意識決定價值觀基本模式，網絡直播溝通形成的新鮮好奇感很難穩定保留，逐漸向“對面情感”交流回歸。并且，由于網絡造成的情感疏離、文字語義誤解產生歧義，網絡培訓、會議、主題討論都出現在線跑路、掛單游戲、學習質量下降的問題。對于某些群體或個體而言，可能埋下中遠期爆發抑郁癥的種子，因此，有學者分析，全球覆蓋式疫情，可能成為網絡溝通能否成為常規生態、穩定持久的試金石。

店長們不一定知曉的是心理學對隔離的深層解讀，那就是與隔離相關的社會孤立。日本有關調查顯示，疫情附加生態演變遠沒有結束，社會孤立現象還將被繼續強化，社會孤立是指與分居的家人、親友、朋友和熟人的面對面交流、通話等頻次被阻斷或顯著降低，導致孤立感上升。上述調查數據顯示，在疫情流行前的2020年1月孤立感為21.2%，在疫情期間2020年8月上升6.7個百分點，達到27.9%。孤立感持續深化，將出現群體沙化現象。

強制約束、隔離的情境權威，有意無意放大心理風險壓力，與生命成長比較而言，以損害生活質量（QOL）為代價，壓制削減心理愉悅感受，有可能繼續動搖實體商業服務店鋪作為基本生活要素的存在感，店長們將進一步失去職業自控性。

日本社會學家山田正弘在《新的不平等社會》中警告說，由于疫情，社會差距將進一步擴大，一些基本生活保障功能將被改變。依此邏輯，商業服務店鋪作為經濟活力的大眾化晴雨表、社區基本生活要素，面臨又一次創新突破的選擇。

突破商業服務渠道阻隔，創新店鋪服務渠道和生態，是一個需要貼近生活的必選題。筆者不久前專欄文章分析了無印良品店鋪創新做法，其融合了身體健康診斷、營養料理指導、親子運動健身、老舊房屋改建、生活場景再造、定制移動配送等等，值得借鑒，可參見聯商網專欄。

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店長人格成熟期推遲

店長應有職業人格。商業服務業的決策、管理和執行分層很清晰，店長層級是先鋒執行崗位，既無自主權，還要多做事；既要會帶團隊，還要出業績。即使如此，店長也應有職業人格，店長的職業人格特質在于，主動接受指示，廣泛組合營銷資源，挖掘執行要素，將個人能力和團隊活力結合為店鋪品牌成績。

店長被邊緣化。從一些企業出現的話題可以看出，近些年店長被關注的程度在下降。關鍵集中在三點，一是不斷強化集控。店長運營管理自主性被壓縮，企業總部的集控管理、尤其是業務垂直管理成為普遍現象，店長對分管店鋪核心業務無權過問，運營素質成熟期推遲。二是企業相對忽視店長人格培養，與前一項相關，總部缺乏店長崗位評價科學透明機制，多數以非業務標準任命店長人選，實施跨區域調配人員，忽略或者故意打亂店長在團隊中的聚合作用，店鋪骨干成員互不信任，店長難以形成獨立人格。三是店長缺乏任職專項學習機會，包括認知能力和非認知能力的系統化訓練，放眼國內商域，基本看不到店長人格訓練營，除了順應執行任務、遵守領導紀律，其它各項成長指標相對被忽視。

店長成長的土壤缺乏投入。不僅是店長個人，店長代表的基層團隊都缺乏規范的業務訓練。基層骨干員工渴望接受企業在崗訓練（OJT）和脫產培訓（Off-JT），不幸的是，這種機會越來越少，形式也越來越虛偽、表面化。樣本調查顯示，常規格式化的新員工上崗培訓也處于淘汰狀態，教材結構模式老化，內容錯誤頻出。其結果是，基層員工活力下降，店長賴以成長的團隊土壤缺乏陽光雨露，店鋪對外服務產品質量也就難以保障。某一線著名城市的一項大范圍店鋪顧客滿意調查顯示，顧客需求在不斷升級，提供服務產品能力不斷下降，不同業態的綜合顧客滿意度停留在及格線上。

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三點建議

一是決策層要審視企業的市場價值定位。商業服務企業及其主管機構要認準企業的價值定位，黜幽陟明，擔負市場主體的責任和道義，專心打造市場主體品牌形象，在市場化平臺上打造店長團隊。不尊重店長職業人格的惡果，是顛覆自身企業品牌。

二是企業要真正規劃店長自主項目。從下達預算指標中附加一個店長為首的店鋪團隊活力指標，改善員工辦公、就餐、考勤、更衣等就業環境，讓店鋪團隊真正感受到企業陽光和笑臉。員工感受到企業人性溫度，才能塑造店鋪服務溫度。

三是店長本人要主動尋求自救。主動溝通，打破業務陳規陋習，通過全渠道平臺創新服務產品范圍；在自律安全防疫前提下，策劃和實施健康、平衡的工作生活項目，在有限時間內，打造店鋪團隊活力生態。