出品/聯(lián)商專欄
撰文/聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員 王國平
快遞末端受困已經(jīng)養(yǎng)成多年習(xí)慣，幾大巨頭曾經(jīng)輪番上陣，試圖突破末端節(jié)奏，都相當(dāng)不理想。基于快遞邏輯要打通便利店出口，試圖實(shí)現(xiàn)末端收取件及流量變現(xiàn)，終因夢想過于龐大，壓垮了弱小的末端便利店。地方驛站勢力也曾經(jīng)掀起多次浪潮，試圖整合末端流量，來實(shí)現(xiàn)流量共振，目前仍沒有玩家浮出水面。
末端的商業(yè)夢想
派送費(fèi)用不斷下調(diào)把末端逼到困境邊緣，給到末端驛站的費(fèi)用一度跌破0.4元\件。0.4元是什么概念，就是日快件量達(dá)到500件，單日收益0.4*500=200元，月收入6000元。假設(shè)驛站為夫妻老婆店，扣除房租2-3000元，水電、物業(yè)等費(fèi)用后，夫妻二人月收入不足3000元。而且這幾乎是一份全年無休的活，不少驛站老板近乎崩潰。新加盟的有的人還會熬一熬，實(shí)在熬不動(dòng)的只能退場。退場后，快遞公司一級代就開始崩潰了，大量的快件無人派發(fā)，客訴蜂擁而至，扣款跟流水一樣，又要白干。
也許有人會問，日快件量500件會不會低估，導(dǎo)致壓低收入。500件是個(gè)還可以的量，破1000件的占比小，破100件的基本不考慮設(shè)驛站。加上電商增速承壓，快件增量在區(qū)域之間可能存在，但在總量看不到跡象。
對于快遞公司來說，要么增加派送費(fèi)用，要么解決驛站造血能力。增加派送費(fèi)用，財(cái)報(bào)保不住；要想向客戶加錢，又擔(dān)心倒向其它快遞公司。這就使得快遞公司倒向解決驛站造血功能。
末端流量變現(xiàn)價(jià)值
日快件量500件，理論上意味著每日到店取件客流量有500人。便利店大部分日均流量50-200人，一下子如果有500人增量到便利店，在流量上可以說是恐怖的。
末端驛站缺乏商業(yè)變現(xiàn)能力，便利店面臨流量困境，引發(fā)大量玩家來試跑該模式。
末端驛站取件流量有個(gè)特點(diǎn)，它非立即可使用流量，未經(jīng)加工的話，自帶購買力極低，屬于開采難度極大的流量資源。
便利店傳統(tǒng)主流流量為：位置帶來的便捷性流量，可一次性觸達(dá)購買；香煙流量帶來的二次購買。
驛站選址對于位置要求較低，屬于“倉”租“店”來用，租金低是驛站老板創(chuàng)業(yè)起步的優(yōu)選項(xiàng)。其選址邏輯意味著位置帶來的一次性流量極度稀缺。
沒有煙草證意味著驛站改便利店失去了權(quán)重最大的板塊。
驛站通常為10幾平起到100平不等，個(gè)別大站點(diǎn)會突破100平。面積小是因?yàn)榕杉可伲恍枰竺娣e。同時(shí)，也存在租不到合適面積的店面，只能租那些使用面積遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際需求的店鋪。部分驛站可以提升空間使用效率，面積夠大的驛站植入便利店業(yè)態(tài)有一定的合理性。面積太小，植入便利店，其現(xiàn)場壓迫感會讓消費(fèi)者欲望全無，以前“驛”改“便”沒有成功案例。
小店目前獲得煙草證的可能性微乎其微，簡單的“驛”改“便”，雖然獲得了驛站流量，但沒有煙草流量，如何對沖，非常考驗(yàn)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)開采提煉驛站流量的能力。
便利店+快遞流量能夠成功是基于：便利店流量位置+煙草證+快遞流量多重加持，勝率得以不斷拉升。
驛站快遞流量+便利店業(yè)態(tài)，無位置流量+煙草證共振，失敗概率不斷拉升。除非驛站流量的開采能夠?qū)_兩者的不足。這對于商業(yè)賽道的玩家來操盤，可以不斷優(yōu)化；對于驛站的玩家，連為什么店里賣元?dú)馍只蚪×毝颊f不出個(gè)所以然來，既無選品邏輯，也無運(yùn)營邏輯，完全進(jìn)入其盲區(qū)。
很多做快遞的玩家對于便利店的理解就是把貨擺上貨架等著賣就好了，SKU定點(diǎn)打擊能力太弱；又缺乏足夠的場地做豐富的SKU來圍獵，流量大面積流失。
便利店+驛站有著流量邏輯，可以加持；驛站+便利店屬于只想著自己變現(xiàn)又未解決零售業(yè)痛點(diǎn)的模式，粗放型邏輯，在逐步精細(xì)化的便利店市場角逐中，沒什么對抗能力。
如果驛站末端想要雄起，就要有更深層次的邏輯深度。
