出品/聯商專欄

撰文/沈追

出差，去了幾年沒去過的城市，回頭看了一些彼時常去學習的老店鋪，店還在，只是感覺衰敗了很多，現場有升級，卻感覺退步了（也許是我們見的好店多了）！普遍的是快消還算整齊，但新品淹沒在老環境里；生鮮大部分沒有鮮度，現場服務沒有改善，銷售感缺失，員工進一步老齡化，營銷還是海報，現場一如既往的冷漠；網上搜搜，基本是線下轉場的影子，不像新生兒那么活泛，總體而言，是業態基本沒有非位置競爭力。

當然，可能是我們的心理期望變化了，沒客流，一切好像都不對勁了。

回城后隔離幾天，特意點了不同品牌超市的外賣，一比較下來，差距還真不小！同樣的哈密瓜，包裝、口味、配件明顯能看出三六九等，想反饋一下，粉絲群或客服倒是都有，響應差別很大，還有不理你的！一般態度都還好，但能感受到他的話語里，你的投訴或反饋就是一個麻煩，我正忙著，趕緊哄走解決了拉倒！

再想開來，過去還遇到一些看似合理，卻似乎又不合理的事情：

A. 有些超市配置了自助收銀機，但高峰期就是不開

B. 有的企業直播，放到早上9:00開始

C. 有些門店，空的時候找不到人，忙的時候忙不過來

D. 有些外賣到店自提的貨，讓你等著，員工會給你現場打包

E. 保質期新鮮的貨永遠藏在最里面

F. ......

可能顧客也沒這么矯情，沒想怎樣，我們也理解超市成本控制、人少的背后邏輯，有時只是想說說而已，有被傾聽，被回饋，感覺會好很多！到后來就成了用腳投票，形成了刻板印象！零售企業一直在想著給顧客打標簽，但最應該的還是從顧客的角度給自己打一些標簽，去努力撕掉或者夯實某些特質，那樣可能更好！

說通俗些，是以消費者為中心落地問題！因為不同的渠道場景不同，為了便于聊天，我們把一切品質，都歸集和定義到和消費者的交接面——“消費觸點”上。到店，是現場購物的峰終體驗，線上，是交付拆包的峰終感受。

今天，如果說創新走到臨界點，業態機會紅利盡失，供給過剩嚴重，流量進入失速區，我們不如在品質上多做些文章。

不同的業態，不同的產品屬性和價值邏輯，我們只是探索一下品質背后的品質思維！

一、首先，什么是品質？

海底撈服務好是品質，巴奴說服務不過度，毛肚很好吃，可能也是品質！品質很多時候是比較出來的，也是個兼容的價值體，就像“美”一樣！

我們可以從橫縱兩個維度看：

1、品質的橫軸：

品質=基本面X卓越點

基本面不行，卓越點往往也沒什么價值；基本面好，沒什么卓越點，表現也可能平平淡淡。說穿了，是差異化和人無我有、人有我優的邏輯！而“有”“優”需要企業自知，更需要顧客來感知。

到這個階段，管理品質，大家的組織、流程、制度肯定都有，但品質還是不行，而且這個“不行”，往往成了習得性無助，我們相信很多公司的高層，對此是有所知，但感受卻不一定深！節點太多了，沒辦法，就這樣吧，反正平平常常也能過，最后，形成了企業穩定的自我構建。

今天，很多行業面臨著困境，都在想法自救，效果卻衰減。如果追究過去，我們不夠優秀可能是關鍵！路徑依賴加上慣性定式，在消費市場不斷升級、分級的情況下，就容易出現需求和供應兩線脫軌的情況。所謂適應消費趨勢，很多時候代表企業在點線面上的全面進步。

有人說外國是線下打敗線上，而中國是線上打敗線下。在全渠道融合的今天，在消費者份額的爭奪中，如果真的有品牌能線下打敗線上，那才是真正的到位。

我們說的這個“到位”，是指在顧客的全渠道場景中，占據主場景份額！拿家庭來舉例子，比如張先生、張太太、小明、張父、張母一家5口，可能有以下A/B兩種場景：

居家消費場景對比

在上述的場景中，B可能是我們期望的場景份額。

社區超市（新鮮、便利）、大賣場（豐富、新鮮、優質）、專業店（優質、專業）、購物中心（豐富、體驗）應該都是可以有到店、到家服務的，那么誰又是有品質優勢的呢？現階段，可能都有，也都沒有。

我們做個核心判斷：進顧客的胃、上顧客的身、占顧客的地、抓顧客的眼、粘顧客的手，顧客愿意首選并近場交付，就是品質優秀的標準！做到了，那么衰減就是個小概率事件。 

今天，全渠道選擇太多、內卷，拉高了品質的基礎面，也頂高了卓越點的要求，更在數量和頻率上提高了要求：

2、品質的縱軸：

品質=數量X頻率

有人說，所謂品質，是指高水平的、穩定的持續輸出。好的一盒哈密瓜，應該是包裝好、切的好、有叉子、包裝量適中、有產地說明、能激發顧客再買，今天明天后天買都很甜.....

品質，代表企業對某個價值的指標定義，一定是要比顧客想到的更多！并且，從一個品、一個類、一個店、一個城到一個系統，還要有百人一步的復制能力！很多公司有樣板店撐門店，但大部分店很糟，可能也無法進入美譽陣列。

按照邏輯，今天企業有很多的數字化工具，管理能力肯定要強于過去！我們需要的自評是：我們是否有很多點讓用戶覺得品質優異？我們的卓越點是什么？我們有否在現有成本上做到品質更好？如果有，一定是量和頻率積累的強度形成的。

二、其次，今天怎么做品質？

翻新一間舊房，有時比建新房更麻煩，要先拆再建，更要全新設計，今天，品質工作應該也是一樣。

第一、資源投入，長期主義

花錢的核心，可能是企業愿意把數倍于對手的資源投在那，單點擊穿，企業才有可能有品質的迸發。

A、找到擊穿點。最近看了很多胖東來的文章和評論，由愛擊穿服務，開始是成本，從組織、商品、體系方方面面的投入，經時間發酵，形成卓越，然后基礎面和卓越點一同進化。

我們看到了一些重新裝修和變革的企業，但生活習慣，卻還是在老家時代。那我們企業的擊穿點在哪里呢？是商品研發？店鋪現場、供應鏈、物流？是顧客服務？是員工技能？還是價格？......

B、堅持長期主義。對現有的企業來說，這中間其實有大把的結構化空間，特別是當下數字化加持的情況下，就看誰能堅持長期主義！就是那個企業認為是恒定不變的“一”，是企業抵抗周期的北極星，是所有人都放在心里口里的“原則”，更是企業特質的“底層邏輯”。

當前的困局，是整體經濟發展周期中的必然過程，即使不遇疫情，經濟也不可能一直高漲，這是宇宙、生命乃至商業的必然規律。當下的零售認知，就像基礎物理學一樣，處于知識鎖定階段，在元宇宙未來的當下時代，品質仍可以作為零售的護城堤壩，進行鑄造和夯實。

第二、梳理鏈路，治理流程

拿商品品質來說，做過生鮮采購的都知道，我們在源頭或者批發市場看到的貨都是好好的，企業都有采購、物流、質檢、運輸及門店收貨，但到店展示給顧客，千差萬別！不同公司，組織部門差不多，為什么結果差那么大呢？甚至同一品牌的不同城市，因為人的不同，也能有幾種花樣，為什么？

品質，是組織流程作業的結果，而組織流程，又是企業基因生長的結果。尤其對現在規模企業來說，我們已經很長時間沒有討論規模陷阱的問題，而事實上，我們講企業認知、底層邏輯這些東西決定著戰略和格局，而流程決定著品質，決定著執行力，品質不佳，也就意味著企業管理、治理和運營能力不佳。

A、流程接口錯位。接口，大部分是內部職能權責利對接的問題。比如服務品質，很多企業是：客服部接投訴→反饋運營部門解決→運營部門再找采購或招商→再反饋客服與顧客交流。許多企業會因內部流程不暢，導致對外服務低效，顯然，流程接口是需要重新設計的；而大量顧客在購物過程中的不滿，沒有發泄入口或者發泄成本太高，最后必然是企業不自知，品質就會越來越衰。有沒有膽量把入口打開？把后場也打開？

B、流程結構有問題。我們所說的轉型，大部分應該是要素的關系進行重組，流程進行重構！就像很多零售，商品從進到出，要經過一道道職能深井，所以搞的庫存問題很重，品質必然低下。不避諱風控問題，哪里要快，哪里要慢，結構該有重點！另一方面，單個流程的封箱內部，也有小流程的效率問題，如實體店內，商品打理、服務加工、客訴等，也應該有同樣的結構邏輯。

C、反饋閉環系統出問題。所有的品質，一定是有完整的閉環才能有品質進化。零售業每天會做出很多決策，會有很多流程在運營，但回饋系統，決定了這些策流的效率是衰減、增加、調節或是滯后。還拿商品來說，除了正常的周轉結果，我們是否知曉關于顧客反饋的結果，反饋后處理的結果，處理后改正的結果，改正后固化的結果，固化后提升的結果！而反饋的第二層含義，是顆粒度的顯性化，雖然數據是最直接的結果反饋，但數據也一定程度上虛化、泛化甚至掏空反饋系統的豐富性，如果企業不能進行內容整理和挖掘，往往也會失去很多結構化或邊緣創新的機會。

如果組織有、流程有，但品質還是差，或者不穩定，我們還是要讓流程回到時間開始的地方。就像一盒哈密瓜，從產地到倉的時候，就已經定義了基礎品質，然后經過包裝、運輸、到店存放，然后打理。關鍵的節點能保證它的性征是穩定的，溫度合適、沒有受到擠壓；而員工打理那個環節，是有標準、有要求、有流程的，員工怎樣切、用什么盒子、貼什么標、裝盤順序怎樣；送到顧客手里會不會顛來倒去......這個長鏈中，有節點因素，更有時間因素。

第三、保持穩定，在時間的維度上用數字化加持

行業里還是有很多這樣的事情，抓一下，質量好一些，不抓，又壞掉了。如果一個東西老是做不好，要么證明不值得做，要么就是流程有問題。就像促銷，我們做了，生意就好一些，不做，生意就差。可能事情的本來面目，是我們的品牌失去了顧客的信任，所以只有我們再投餌的時候顧客才來，而過后，顧客知道品質也一定好不到哪去，所有客流就驟減。震蕩過大，大部分是基礎太差造成的。所以，保持穩定，回頭還是基礎的問題，一類是鏈條節點需要治理，其次單點封箱內部需要動力，并且有長遠決議。

從時間維度上：

A、資源投入有持續性：我們要抓商品更新換代，就不是一個項目工程；我們要抓終端服務，也不是一陣風的評比檢查能夠解決的。

B、破題耐力要足夠：食品安全中的食品保質期檢查，我們一直奇怪，為什么現在有這么好的新技術，不能把日期通過條碼方案進行解決，亦或有沒有其他解決方案。

C、用技術細化顆粒度：在新的人力、技術和經營環境下，全國、大區、城市、片區等組織幅度及運營品質，可以有新的顆粒度組合，這也是數字化工程需要不斷深入的。比如業績，精確到分秒，我們就能管到分秒的庫存、銷量、客流及客服狀態，用技術加持，也是品質提升非常關鍵的方面！

而最重要，是顆粒度細化之后團隊需要新的運營思維，就像戰爭，從冷兵器到火器，從機械戰到海陸空立體作戰，從信息化到分布式智能作戰，不同階段，需要的思路和邏輯是不一樣的。

零售事實是每天依靠員工動能重復一些事情，所以，現在很多時候我們講的品質，也沒有很復雜的方向，核心是如何破解企業在執行過程中的衰減！我們很多公司最大的挑戰，不在于看見天上的太陽月亮，而是處理空中的灰塵。只有讓無時無刻不在的動作，疊變為乘法效應，優秀才可能生發。

品質肯定是個需要時間發酵的東西，但它的底層決定了零售未來成長和穩定的方向，對企業來說，如果沒有創新選擇，那就選擇新的品質主義吧，這是未來每個企業都必須展開的修煉！

最后我們想說，可能品質也只是個偽命題，因為它本是我們企業的本事，既要有嚴格的組織紀律，又要員工的積極動能，如果能好，誰愿意差呢！談這個話題，算是一次“核酸檢測”吧，知道是紅是綠，可能我們需要的，不是品不品質，而是只管不停的優秀。