來源/聯商專欄
撰文/天使灣老汪
日本漫長的“失去的20年”中，跑出了一批十倍股。優衣庫（1984）、無印良品（1980）、7-11、全家、安川電機、中外制藥等，唐吉訶德也屬其一。
唐吉訶德源于1989年；門店700＋，銷售額近千億人民幣，日本零售TOP4；近10年銷售額年化增長13%，凈利潤年化增長11.7%；綜合毛利率30%，營業利潤率6%，凈利率3.2%；存貨周轉天數58天；1000-10000方大店，SKU4-10萬，尾貨占比30%，自有品牌銷售占比14%……
現在有幾個觀察視角：
1、一個社會的陰面和陽面。
啟承資本有過一段富有洞察力的觀察：“抓住了增量時代向存量時代轉移下的變量……它就是日本零售行業的‘影子’，陽面越大，陰面也就越大。”
2、至少抄了三個底：尾貨、尾盤（傳統零售潰敗騰出的優質地段物業）、下行周期的心理補償。
第三個底是什么？個人的一點感觸：在日本社會，秩序、紀律、簡約、寡淡、極致……而唐吉訶德在這個漫長的下行周期，營造了一個低成本實現心理補償的購物空間：極大的豐富度、亂糟糟、低價、“驚不驚喜/意不意外”……
相較亞馬遜、阿里、京東、美團之類相對強目的性的購物場景來說，逛唐吉訶德，是否更接近于今天人們穿梭于抖音直播間、刷視頻號的感受？
3、挖掘并放大一種需求，摸索出一種解法，從而局部對沖軟折扣模式本身的痛點。
創始人安田隆夫早在2003年有過一段話：“軟折扣的弱點在于供給不穩定，消費者來的時候不一定能找到自己想買的東西。但是我們通過鎖定夜間經濟消費者。他們的需求不是有目的性的復購，而是通過探寶式體驗尋找刺激和新鮮感。我們營造這樣的空間，反而每次來都能看到不同的新鮮感。逐漸地，就有消費者認為我們是一個可以發現新東西的渠道，這次有的商品，下次來不一定有。”
但也僅屬局部對沖。唐吉訶德遠遠沒有那么“原教旨主義”，也不大相信戰略層面的一勞永逸。
2007、2018年，兩次大舉并購傳統商超，從早期成本優先的次級物業*品類構成重日雜而輕食品（周轉率不高），向高頻商品（提升食品占比）*好位置轉，其實質是目標用戶群體及其核心價值也都跟著發生了變化，更偏重家庭群體，女性用戶占比從40%提升至70%＋；
再看最近幾年的出海，食品類占比直接干到80%＋，和本土店型的定位已經是兩碼事了。
4、日本文化中的極致，多多少少也是被環境逼出來的。“日本市場是世界上競爭最激烈的紅海。通貨緊縮已經成為一種常態，消費者非常挑剔，而隨著出生率的下降和人口老齡化，市場空間正在縮小。這里沒有贏家。”無怪乎，安田隆夫將出海視作“要完成的最后一個社會使命”。
一、核心數據
1、2019年，唐吉訶德控股集團更名為PPIH（Pan Pacific International Holdings，泛太平洋國際控股），截至2022年底，PPIH在日本、美國和東南亞，擁有超過700家門店。其中日本超過600家，唐吉訶德折扣店超過400家。
2、2019年，PPIH成為日本第四大零售集團。
僅次于AEON永旺、Seven&i（7-11便利店母公司）、Fast Retailing迅銷（Uniqlo優衣庫母公司）。
3、至2022財年，PPIH銷售額18313億日元（折合人民幣920億元左右）。
連續33年實現銷售額與經營利潤雙增長。近10年這兩項數據的復合增長率，分別為13%和11.7%。顯著領先于其它集團。
4、2022財年，PPIH在美國的銷售額將近2000億日元，東南亞將近700億日元。占整體銷售額近15%。
5、綜合毛利率在30%以內，綜合營業利潤率6%左右，凈利率3.2%。
二、時代
6、什么樣的結構性環境變化造就了唐吉訶德？
唐吉訶德成立于1989年的泡沫經濟破滅的前夕。它的成長借助了日本經濟泡沫后，宏觀經濟下降，消費者價格敏感度的時代趨勢。更準確地說，唐吉訶德抓住了增量時代向存量時代轉移下的變量。
這些變量分別是：
a.新商品數量的爆發；
b.信息爆發和產品生命周期的縮短。
c.便利店渠道的興起，搶坑位越來越難。
便利店渠道是新品測試平臺。據原全家高管介紹，100個新產品中能活到下一年的只有3個。零食品類每周會上新20個SKU，如果銷售不達預期，便利店會在1~2周內將其下架。這些下架的品類都去哪里了？唐吉訶德就是他們的出口。
主流渠道上新越多，整個社會的尾貨也就越多，尾貨越多，折扣店的供給也就越多。唐吉訶德就是基于日本零售的特點下誕生的企業。
它就是日本零售行業的“影子”，陽面越大，陰面也就越大。
7、同時代的折扣店玩家們為何未能成功？
日本零售行業從80年代開始一直對折扣店業態產生著濃厚興趣，各家都積極探索打造日本版明星折扣店的機會。
這些企業可以被大致分為硬折扣和軟折扣的兩種模式：
硬折扣類似于美國折扣店模式，通過減少SKU和運營成本，搭建垂直供應，推出Private Brand，從而降低渠道的零售價。
軟折扣則是通過銷售尾貨、壓箱貨、金融抵押品，以產品本身不足為由，實現超低價格，獲得第一批客流。
*硬折扣的競爭對手：大榮、沃爾瑪、家樂福
日本零售之王大榮集團，頂峰時期收入達3000億人民幣。
創始人中內功是美國零售模式的追捧者。他認為美國發生的，日本也會發生。因此在70年代便開始下注折扣店賽道，和Kmart合作成立了Dmart、對標Costco成立了Kou's、對標沃爾瑪成立了Hypermart、對標Aldi成立了BIG-A。但以上所有業態都相繼失敗。
失敗有以下幾點原因（消費中的文化和社會屬性；產能/垂直供應）：
（1）消費不僅是買東西，還是娛樂。
硬折扣為了降低成本往往犧牲了購物體驗。讓購物過程變得枯燥。
（2）買東西要“貨買多家”。
日本城市密集度高，渠道和渠道之間距離近，因此消費者移動成本低。消費者養成了“貨買多家”的習慣。而硬折扣模式往往希望消費者一站式購物。這和日本消費習慣并不匹配。
（3）產能不足，難以實現垂直供應。
硬折扣的重要一點在于推出自有品牌(Private Brands)。但日本的生產利用率常年處于不足的狀態。生產廠家僅會在景氣下滑期接渠道的訂單，一旦景氣復蘇便會拒絕生產毛利過低的自有品牌(Private Brands)訂單。
2000年后，英國的Tesco、法國的家樂福紛紛進入日本市場推進折扣店模式，但都在數年內撤出日本市場。
Costco則在日本獲得較大成功。Costco沒有在日本進行本土化調整，堅持自己的模式。最終是日本消費者端學會了如何使用Costco。
軟折扣的競爭對手：Rogers等。
日本零售學者渥美俊一：“軟折扣因為供應鏈的不穩定性，難以管理運營，好賣的快速售出，不好賣的積灰，店鋪容易成為‘垃圾堆’，消費者不忠誠，都是過來薅羊毛，店鋪員工工作量大，老板可能會賺些小錢，但企業最后僅剩下疲勞。”
三、發展歷程
8、1978年，29歲的安田隆夫在東京創立了唐吉訶德的前身——“小偷市場”，一家售賣尾貨的折扣店。
（“盡管考入了日本私立名校慶應義塾大學法學部，但安田隆夫并沒有選擇成為一個衣著光鮮的上班族。年輕時，他沉溺于麻將和游戲機，對東京的大城市生活感到迷茫。”）
1980年，介入尾貨批發，成立JUST公司。
1989年，日本泡沫經濟破滅前夕，回到零售端，在東京郊區開出首家唐吉訶德折扣店。
四、商業模式
9、目標用戶群體（早期20：00后銷售占比30-40%）。
早期。唐吉訶德通過深夜經濟獲得了自己的消費人群：大多數店鋪在晚上8點以后的銷售占比達到30%~40%。很多城市的店鋪是24小時營業。
其消費人群和便利店的消費人群有高度的重合。“被折扣的價格”正是相對于便利店而言的。相比喜歡薅羊毛的大媽和主婦們，這些消費者盡管并不是價格敏感度最高的人群，唐吉訶德也不是最便宜的渠道，但唐吉訶德卻成了他們最喜歡的渠道。
唐吉訶德的門店模式和消費人群特點，在渠道上變相減弱了軟折扣的痛點——不穩定的供應鏈。
安田隆夫在2003年的一篇采訪中提到：“軟折扣的弱點在于供給不穩定，消費者來的時候不一定能找到自己想買的東西。但是我們通過鎖定住了夜間經濟消費者。他們的需求不是有目的性的復購，而是通過探寶式體驗尋找刺激和新鮮感。我們營造這樣的空間，反而每次來都能看到不同的新鮮感。逐漸地，就有消費者認為我們是一個可以發現新東西的渠道，這次有的商品，下次來不一定有。”
10、低價拿店面（“接盤率”70%）。
唐吉訶德在選址上充分利用了經濟衰退帶來的機會，以更低的資本支出(Capex)拓店。在經濟下滑時期，綜合超市、電子城、服裝品牌等大店業態的企業很難維持每個單店的盈利能力。唐吉訶德“接盤”空出的位置，以最低開店成本直接進入開店。此類“接盤”的店鋪占唐吉訶德總店鋪數量的70%。
原則上，非繁華街區地帶的店鋪每月租金大約等于店鋪一天的銷售額。
2012-2016財年期間，唐吉訶德把其他綜合超市GMS和大型電器商店關閉的店鋪重新裝修，開出將近100家新店。
2018財年，零售業很多企業經營困難，關店止損，唐吉訶德則在被競爭對手騰出的店址上加速開店。
11、商品組合，SKU在4-10萬。
唐吉訶德自我定義為“一家從日用品到高級品牌一應俱全，為顧客帶來新鮮刺激購物體驗的綜合折扣店”。豐富的商品種類，既有單價較低的食品、日用品，也有單價較高的電器、進口品牌商品。
2018年的一組數據：銷售結構，食品占33.1%、日用雜品(含化妝品)占22.1%、鐘表等時尚品占19.1%、家電制品占8.3%。另有體育/戶外用品、服裝等。
境外門店如新加坡、香港，食品占比高達80%。和國內定位差異較大。
12、以尾貨、微瑕品為核心（尾貨占比30%-40%）。
這些貨品，售價便宜、成本低、利潤豐厚、種類豐富。但是數量有限，供應不穩定，因此需要將尾貨和普通商品搭配售賣。
關于尾貨占比，2010年前后，唐吉訶德對庫存的要求是40%尾貨+60%普通商品。如今，尾貨占比已有所下降（有報道稱30%）。
13、自有品牌，11%-14%。
2009年起，推出“熱情價格”系列自有品牌。
到2012年，“熱情價格”SKU數量超過2000，涵蓋食品、日用品、服飾、電器等。
自有品牌的銷售占比為11%時，毛利占比16%，毛利率水平高于外部采購商品。
2022財年，唐吉訶德自有品牌的銷售占比，從2017財年的11%上升至14%。
14、定價。
“進貨便宜的，往高價賣；進貨貴的，往低價賣。”也就是說，價值被廣泛認可的產品，要賣得比別人便宜。價值沒有被廣泛認可的產品，要挖掘出更高的價值傳達給消費者。
以低于市場價格的商品來建立顧客感知的低價形象，吸引顧客進店，再帶動尾貨、自有品牌等高毛利商品的銷售，來平衡客流與利潤。
15、店型。
標準店型：1000-3000平米的空間，4-6萬個SKU；
MEGA唐吉訶德（2007年收購長崎屋后改造而成。后者在肉類和魚類銷售上的資源和經驗，使得唐吉訶德順利開拓生鮮品類）：面積3000-10000平米，4-10萬個SKU（包括服裝），其商品種類、陳列、購物通道設計更符合家庭客群需求。
（MEGA唐吉訶德除了雜貨和日用品外還銷售生鮮。因而，以家庭消費為目標的顧客數量逐漸增加。曾經唐吉訶德的男性顧客占60％，但現在女性顧客占比高達70％。）
16、場域/探寶式體驗。
“商店不是‘賣場’，而是‘買場’。”安田隆夫在一次采訪中如此總結唐吉訶德打造獨特門店氛圍的秘訣。區別在于，買場的主動權在于消費者而非商家，由消費者來自行搜尋想要購買的東西。
密集陳列：用海量的商品選擇和信息轟炸消費者，弱化其購物時的理性思考；
動線規劃：延長停留時間，高低毛利穿插陳列強化低價印象；
高毛利低頻消費品補貼低毛利高頻消費品的混合毛利模式是大店業態的基本銷售方法。唐吉訶德通過超低價格錨定產品，給消費者帶來渠道很便宜的印象，但在動線中穿插著陳列中高毛利的商品刺激額外消費。
人群細分：通過品類陳列區隔人群，引導去往“定制化”動線，提升引起人群興趣的商品密度；
感性互動：用生動的文案標簽喚醒消費者對商品價值的認知，像直播一樣積極和消費者溝通；
爆款思維：直觀呈現商品之間的比價比量，引導消費者的選擇，從而打造爆品。
17、單店模型（單店日銷30-50萬，毛利率30%-）。
2018年的一組觀察數據：
唐吉訶德一個店日均客流量2480人，大型店鋪員工超過20人，一個人大約一天接待120人，一個店日均銷售600萬日元（折合人民幣30萬）；
運營MEGA唐吉訶德的長崎屋單店日均銷售1000萬日元（折合人民幣50萬）；
相較而言，時尚家居店宜得利單店日均銷售300萬日元，優衣庫單店日均銷售250萬日元。
原價率始終在70%以上。毛利率30%以內。
18、深度綁定供應商。
在成立“JUST”時，日本有成千上萬的軟折扣店鋪：軟折扣業態的門檻低，進貨就能賣，有大量的生意人涌入這個賽道。
但在他做尾貨批發生意的十年間卻發現，這些軟折扣店鋪中無一能做出規模化。
基于自身的供應鏈優勢，唐吉訶德在早期秉持著60%正規商品、40%特價商品的產品組合。
正規商品的價格比便利店、伊藤洋華堂等渠道便宜10%~30%不等。
對于高復購率、消費者價格敏感度高的100~150個SKU的商品，唐吉訶德會定到地區最低的價格，以獲得消費者信賴。
而特價商品的價格則能做到正價的50%甚至更低。其原因在于特價商品通過"機會型采購"的方式。采購決策的大部分都由門店的店員負責：通過采銷一體化，讓責任落實到每個人身上。“機會型采購”的那40%的特價商品是利潤的源泉。
非食品類商品反而是渠道重要的毛利來源：現在唐吉訶德的食品類只有15%的毛利，而體育和戶外用品的毛利則高達35%。
早期唐吉訶德對供應商以現金結算僅有2~3天的賬期，供應商會把好產品先推薦給唐吉訶德。比競爭對手更先一步獲得好的、稀缺的貨源成為了其早期的重要競爭壁壘之一。
在倉儲物流端，唐吉訶德從2000年開始便采用了“委托式庫存”模式。
“委托”所指的是，唐吉訶德委托供應商進行庫存管理和配送：貨物的所有權在到達門店之前都歸屬于供應商，庫存和配送的成本由批發商一同承擔。在此之前，配送主要由供應商根據自己的規劃，配送到各個門店，再由采購此商品的店員負責接貨。
但當供應商數量突破2000家時，門店的人員已經無法對接每次配送。自2000年起（此時收入約55億RMB），唐吉訶德在50%的貨品中導入此模式，此后逐年提升比例。通過這個變化，唐吉訶德實現了零庫存風險、降低了斷貨率、縮短了供貨所需時間和精力。
五、組織。
19、分權（門店端采購權占比30%）。
在企業文化上，唐吉訶德相比其他日本零售渠道有更加狼性的DNA。其特點在于，企業在活用分權管理的同時，采用了中央集權的監管和激勵模式。
唐吉訶德的門店端擁有采購權。門店端擁有采購的商品數量占門店總商品的30%以上。
現在為了保持每個店鋪的基本水平，總部配送的比例在70%左右。
定價權和更換陳列動線權也歸門店負責，可以理解為門店端的采銷一體化。其核心目的在于把業績落到具體個人，獎懲分明，并以柔性能力對抗周圍競爭對手、充分落實探寶式體驗的目的—引導消費者通過比價比量，購買特定的爆款單品。
基于這樣的認知——“門店管理的核心在于現場的智慧”。
20、分權的背后，又有著集權管控的特點（20%末位淘汰率）。
不像日本傳統企業的文化，唐吉訶德不喜歡員工之間建立過強的關系。企業沒有退休金制度、沒有工會、沒有共濟組織、沒有社會團體活動（如體育隊）。企業內部嚴懲貪污，鼓勵內部互相監督，舉報者獲利。
在人事評審上，不管總部的采購還是門店，都以毛利率、銷售額、周轉率，這三個數字為標準。在原則上，此數字只允許超過去年，如果低于去年業績，工資就會有降低。
人事評審每半年實施一次。每次20%的人降薪、30%的人漲薪、每年20%的人離職。
六、并購和海外擴張。
21、兩次關鍵的并購。
2007年并購GMS長崎屋綜合超市。長崎屋是大型綜合類超市，在肉類和魚類銷售上的資源和經驗，使得唐吉訶德順利開拓生鮮品類。
接手長崎屋之后，唐吉訶德將現有店鋪逐步改裝為“MEGA唐吉訶德”，開大店、拓SKU，使得長崎屋業績出現大幅翻轉式提升。SKU數量擴大到6到10萬，門店面積拓展到9000平方米以上。以家庭消費為目標的顧客數量逐漸增加。
2018年，并購全家控股的連鎖超市集團UNY。調整產品結構、加大非食品類的品類運營。
為什么要收購上個時代的連鎖渠道？
從數據來看，并入綜合超市使其短期人效和坪效下降。但后續的經營發展，無論是人效、坪效、毛利率、存貨周轉率、人次消費金額都在持續提升。
唐吉訶德很早就意識到了效率問題。
唐吉訶德最早的選址，也是成本優先的次級物業。由于大部分SKU是日雜，食品偏少、周轉率不高。平均的存貨周轉天數是5次，相當于2個多月才能周轉一次，比7-Eleven低太多。
由于缺乏高頻商品和好的位置，并購了落寞的綜合性超市（食品占比更大、消費頻次更高），使得他的許多數據指標提升。整體的客群也呈現年輕化趨勢，企業重獲第二增長曲線。
華映資本的類似觀察視角：唐吉訶德是另一個十分成功的日本零售案例，但該業態對點位要求高（廣告效應、面積、人流），使得坪效和利潤率大大落后于業務超市。這直接導致公司后期需要通過收購比如長崎屋這樣的稀缺點位來進行增長。
22、海外擴張（銷售額占比15%，目標40%；食品占比80%）。
在美國，唐吉訶德于2006年收購日本大榮零售Daiei的美國業務DQUSA，進入夏威夷；2013年起又陸續收購了Marukai、QSI、Gelson’s等連鎖超市。在東南亞，2017年在新加坡開出日本以外的亞洲首店；2019年，進入中國香港、泰國；2021年進入中國臺灣、馬來西亞、中國澳門等國家和地區。
但PPIH的海外市場戰略與日本本土截然不同。在美國和東南亞，PPIH推出的不是唐吉訶德這樣的折扣店，而是利用日本產品的良好聲譽，開設日本品牌專賣店，以合理的價格提供高質量的日本產品，特別是安全美味的日本食品。
這些門店80%的銷售額來自食品（日本多數唐吉訶德門店這一占比在30%左右），包括新鮮水果、蔬菜、魚類、肉類、預制食品、季節性食品等，其中大部分產自日本。
2022財年，PPIH在美國的銷售額將近2000億日元，在東南亞的銷售額將近700億日元。占整體銷售額比例15%。
七、中長期發展規劃。
23、2020年，PPIH集團提出中長期經營計劃Passion 2030；2022年8月，又因應外部環境的變化（主要是新冠疫情影響）提出Visionary 2025/2030，除了列出具體的銷售額和經營利潤增長目標，還強調了提高生產效率和盈利能力的重要性。
PPIH將重新定義“CV+D+A”即“便利+折扣+娛樂”的概念：
·加大專賣店業態的開發；
·減少SKU數量；
·提高自有品牌占比（由目前約14%提升至2025財年的25%）；
·營造充滿驚喜與期待的購物氛圍；
·延長顧客在店內逗留的時間。
24、安田隆夫將下一個發展階段的重點放在海外市場，他認為日本市場是世界上競爭最激烈的紅海。“通貨緊縮已經成為一種常態，消費者非常挑剔，而隨著出生率的下降和人口老齡化，市場空間正在縮小。這里沒有贏家。”
PPIH把海外業務作為未來5-10年增長的重要驅動，根據其規劃，將在東南亞通過自建門店，在美國通過收購，把海外的銷售額規模提升至1萬億日元。（若這一目標達成，海外占比可達40%左右）。
安田隆夫將出海視作“要完成的最后一個社會使命”。
*部分資料來源光大、海通、興證、啟承、加華、華映等機構的行研。
參考資料：
日本消費變遷：從唐吉訶德和7-Eleven，看零售企業如何尋找增長點？
