出品/零售商業財經

作者/喻博雅

“我們最初想做的生意就是圍繞廚房、餐桌和田間地頭展開，門店命名‘成山農場’一是因為我父親名為‘成山’，二是當消費者談及在‘農場’而非‘某某超市’或‘某某生鮮’購物時，腦海中浮現的畫面是不一樣的，‘農場’給人最直觀的感受就是新鮮。”

在談及西安成山農場生鮮連鎖超市（以下簡稱“成山農場”）的發展歷程與經營理念時，創始人劉帥偉展現出了年輕一代實干派對傳統思維定式的反叛，以及對回歸零售本質最清醒、克制的認知。

在他看來：超市行業已經從“賣場地”“賣貨架”的時代，轉向“賣商品”的新階段，“要賣真正顧客喜歡的商品，真誠實在、少一點套路，不騙消費者、供應商、公司股東和員工。”

這種對“真誠”與“本質”的堅守，恰是成山農場在傳統商超加速退場、頭部玩家兇猛下沉的行業變局中逆勢突圍的關鍵。

當傳統商超困于聯營抽成、貨架出租的舊模式，陷入“供應商主導商品”的被動循環時，劉帥偉和團隊帶著“把河南優秀零售理念帶到西安”的闖勁，從2017年北郊那家200平的社區菜店起步，用“生鮮直采、加工現做、少套路定價”一點點打破行業陋習。

正是這份“先想清楚賣什么，再想怎么賣”的清醒，讓成山農場在8年間從永輝、人人樂、華潤萬家、卜蜂蓮花等傳統商超的夾擊中突圍，這種“區域小而美”對“全國大而全”的顛覆，不僅引發行業對超市生存邏輯的深度反思，也讓成山農場成為業內爭相拆解的“逆生長樣本”。

圖：成山農場發展歷程

基于此，「零售商業財經」創始人王拓深度對話成山農場創始人劉帥偉，從市場格局、場景創新、人才戰略、商品策略、品牌規劃五大維度，揭示其從社區菜店到區域標桿的進化邏輯。

尤其聚焦其如何平衡經營長短板，在聯營模式與全產業鏈陷阱間找到第三條路，以及在頭部玩家環伺下如何堅守“超市的本分”……我們認為，這些探索不止于一家企業的經營心法，更重要的是能在消費分級、場景分化的時代中，為商超行業破開迷霧、尋得真章。

以下為劉帥偉接受「零售商業財經」采訪的核心信息，內容經過整理與刪減，旨在突出成山農場與傳統商超的模式差異及戰略邏輯，保留關鍵數據與案例以體現深度。

市場變革

從“賣場地”到“賣商品”

王拓：當下傳統商超如永輝、人人樂等普遍面臨轉型困境，成山農場能異軍突起的核心差異在哪？

劉帥偉：從胖東來出名以后，不少超市企業才開始摒棄傳統經營模式：“賣場地”“賣貨架”——靠聯營、出租貨架賺條碼費，商品不由自己掌控，顧客需要的東西未必有，堆頭全被供應商把控。

成山從一開始就明確“賣商品”，目前我們實現了95%以上自營，生鮮銷售占比65%，加工品占20%，所有商品圍繞“顧客需要什么”來選。比如我們的烤腸3.9元/根，一天能賣1萬多，不是靠低價沖量，而是因為顧客覺得“好吃、劃算、現場現做”，這就是把商品做到了顧客心里。

成山農場 圖源：零售商業財經

王拓：從聯營到全自營最直觀的變化是什么?

劉帥偉：傳統商超客流越來越差，是因為他們被供應商“綁架”了，賣的是“供應鏈想賣的”，而不是“顧客想買的”。

比如一些南方超市，靠外租攤位活著，生意不好就崩盤。但成山農場靠自營掌控商品，以未央龍湖天街店（這是成山農場面向西安城北打造的旗艦店，也是其第二家購物中心店）為例，這家店開業后能把購物中心客流從2萬拉到5萬，周末可能達到7萬人次，而且周邊5-10公里的人都來這里消費，就是因為我們的商品能滿足從日常買菜到“下班食堂”的全場景需求。

超市本身就是引流利器，這對于購物中心也是一種正向影響，大家看到成山農場的人氣這么旺，就會有更多的人愿意租賃這里的商鋪。

王拓：成山在西安已經是有口皆碑了，也能為商場帶來流量，那目前開店有沒有免租和裝補？

劉帥偉：目前免租政策有一些優惠，還沒達到裝補的量級，我們還要努力。

場景創新

“零售+餐飲”的沉浸式消費

王拓：成山的門店場景很有特色，比如“下班食堂”的定位，是如何設計的？

劉帥偉：早期社區店只做生鮮，后來發現顧客買完菜還想直接吃點熱的，就加了熟食加工區。現在的購物中心店，加工區占比近1/3，熟食日清從20:30開始，21點后顧客排長隊搶購，報損率控制在5%以內。

我們認為現場感很重要：烤腸現烤、面包現烘，顧客能看到制作過程，買完菜順手帶份熟食，這比單純賣菜粘性強太多。

成山農場熟食 圖源：零售商業財經

王拓：以龍湖天街店為例，這家店的選址并不在成熟商圈，而且僅開業了一個多月，但我在平峰期（工作日下午2點左右）實地探訪時發現客流量并不小，當初對這家店的構想是怎么樣的？

劉帥偉：這個店1公里內沒有其他成熟商業，周邊回遷房、學校、醫院在建，我們判斷未來5年這家店能夠成為“配套型商圈”的主要消費點位。

因此，我們把店做成“可逛的生活空間”：面積約4000平方米的大店，即便位置偏一點，但環境好、商品好還價格便宜，加上停車方便，老中青客群均能覆蓋，尤其年輕人愿意來拍照打卡，客流自然起來了。

王拓：說到打卡，目前門店營造出的煙火氣表演成分大嗎？

劉帥偉：加工品類大部分是門店現做的，但也會用一些半成品，這樣效率更高。

舉個例子，我們的醬牛肉一天能賣幾噸，要是全靠門店自己鹵，根本做不過來。所以我們會找優質廠家合作，讓他們來生產，我認為沒必要迷信“加工必須自營自制”，人家幾十年甚至上百年的技術積累，比我們自己從頭做靠譜多了。盲目追求全自營，反而會拖垮生意。

人才戰略

年輕化團隊的創新與傳承

王拓：成山農場95后管理層占比20%，這種年輕化團隊對業務有哪些實際影響？

劉帥偉：像我們的采購團隊都很年輕，幾乎是90后、00后，他們對網紅商品、國潮趨勢的敏感度遠超傳統團隊。比如那款“巨型果凍”，一開始我不理解，但年輕人堅持引進，結果成了爆款，就是因為他們懂80后、90后“童年回憶+拍照打卡”的需求。

成山農場 圖源：零售商業財經

王拓：成山的人才梯隊建設、薪酬待遇和分紅機制是怎樣的？

劉帥偉：我們不會從外部引入空降高管，還是以內部提拔為主。

門店管理層、基層員工拿多少工資和分紅，取決于門店經營水平，目的就是為了充分發揮門店的自主能動性。但我們的普通（一線）員工薪資在4500-5000元，高于崗位平均工資水平，年輕人也愿意沉下來干。

成山農場 圖源：零售商業財經

王拓：如何避免年輕團隊的“經驗不足”風險？

劉帥偉：父親（劉成山）那代的河南零售經驗是根基——比如生鮮損耗控制、基地直采的底線，這些“老規矩”必須守。年輕人負責創新，比如用抖音營銷、優化線上選品，但最終要過“商品品質關”。比如采購選品，既要符合年輕客群喜好，又要通過我們的檢測標準，這就是平衡。

王拓：除了內生的企業文化外，是否對外部優秀企業文化理念有所吸收、借鑒（對標項）？

劉帥偉：我們未來對標的是像海底撈這種企業，但我學的是它的組織架構和人員關懷，并不是學它的服務。因為我們認為商品是最好的服務，倡導“不打擾式”服務，但在消費者有需求的時候，我們的售后是一定能及時響應、解決問題的。

商品策略

生鮮為核

自有品牌與供應鏈的“組合拳”

王拓：成山農場生鮮毛利率遠超行業平均水平，秘訣是什么？

劉帥偉：底層邏輯是“源頭控品+高效周轉”。我們跟150多個訂單式種植基地合作，陜西涇陽的番茄、洛川的蘋果，都是直采直供，跳過中間商。比如蔬菜早上采，中午到店，下午賣不完的傍晚清倉，“日清日鮮、一日多配”的供應鏈模式，損耗看似高，但周轉快了，毛利自然上去。傳統商超生鮮損耗8%以上還虧錢，就是因為周轉慢、中間環節多。

此外，我們在門店營銷上遵循52周MD法則，這樣一來能拉動門店商品整體的動銷率，更好地成就我們的生鮮品類。

成山農場田園蔬菜 圖源：零售商業財經

王拓：如果說成山農場的長板是生鮮，你們的短板又是什么？

劉帥偉：短板目前我們自己看到的應該是“烘焙”，還沒達到我們的標準，但下一家門店會重點突破這一環節。

另外，標品結構需要優化，年輕團隊對流行商品敏感度高，但標品的供應鏈效率還沒拉滿，這是接下來要補的課。

成山農場烘焙區 圖源：零售商業財經

王拓：熟食加工的日清模式會不會導致成本過高？

劉帥偉：熟食毛利率30-40%，完全能覆蓋損耗。關鍵是“精準控量”：根據客流預判生產，比如龍湖店5點后是高峰，下午就多備貨；20:30后打折清貨，既能減少損耗，又能吸引夜場客流，反而成了引流手段。

我的觀點是：“加工”一定不是超市的救命稻草，如果其他的水果蔬菜肉商品都做不好的話，盲目做加工一定會“死”。只有結合客流規律做，才能成為加分項。

成山農場熟食區 圖源：零售商業財經

王拓：多久的賬期最合適？既能讓供應商沒有壓力，超市方也能承受？

劉帥偉：一個月吧，關鍵是“一個月內結賬”，而不是“一個月內對賬”。

對賬只是流程，結賬才是實質。也就是說，供應商送貨后，一個月內肯定能拿到錢，這樣對雙方都合理。其實我們現在執行得更短，目前是10天結賬，生鮮品類則是現結。

成山農場自有品牌 圖源：零售商業財經

王拓：自有品牌目前發展的情況如何？

劉帥偉：還處于剛起步的階段，只做了20多個單品。

王拓：我們看到門店有一款口糧白酒售價9.9元，奧樂齊也有9.9元的同類產品，但很多品牌想做卻達不到這個價格，你們是怎么實現的？

劉帥偉：奧樂齊的“極致性價比+精準選品”值得學。但我們不是照搬奧樂齊，而是看完他們的產品后，還研究了河南那些走在前列的企業的做法，把這些經驗整合后再動手，這樣成功率會高很多。

比如這款9.9元口糧酒，核心就是找到合適的廠家，同時去掉了冗余包裝，把毛利壓到合理區間。這款酒不是用來社交的高端款，所以喝完覺得劃算的人自然會復購。雖然有人覺得這個價格太便宜了，但品質過關的話，復購率其實很高。

我們接下來也會開發稍微高端點的醬酒，滿足不同需求，但估計銷量還是這款9.9元的更好，就像我們的啤酒一樣，大眾款反而賣得最火。

成山農場9.9元白酒 圖源：零售商業財經

王拓：在瓶子里裝糧食來體現配料干凈是怎么想到的？

劉帥偉：我們采購部的同事想出來的，這樣更直觀，更有沖擊感。

王拓：接下來自有品牌會往哪個方向發展？

劉帥偉：向奧樂齊看齊，未來會有更多的自有品牌商品。

品牌規劃

聚焦超市本位，不盲目“做深”

王拓：你認為成山農場在西安開多少家店就能達到飽和狀態？短期目標是什么？

劉帥偉：我們未來5年的目標是30億、40-50家店。

王拓：擴張節奏如何把控？

劉帥偉：先深耕西安，以購物中心大店為主，5年內做到40-50家；社區店做補充，類似奧樂齊，只賣生鮮和高頻標品，不做加工。不盲目走出西安，河南企業的特性就是“扎深根”。

王拓：許昌這樣一座三線城市，胖東來能做到將近200億年銷售額，而西安作為西北龍頭級省會城市，兩三家品牌超市做到500億的規模輕輕松松，需要的是能沉下心來做品質、做服務、做出超預期的商品，徹底摒棄苛捐雜稅和供應商主場模式。

劉帥偉：是的，所以我們5年內做到30個億就很扎實，也很滿足。

成山農場 圖源：零售商業財經

王拓：你提到“做得越深，死得越快”是什么意思？

劉帥偉：我們只做“超市的本分”，我們叫“農場”，但目前不會自己種地、開工廠。現在合作200多個合作社，讓農戶按我們的標準種，我們負責選品、檢測、銷售。如果自己建農場、開豆腐廠，就會被供應鏈“拖死”。

超市的核心是“商品組織能力”，不是全產業鏈，只有把自己最擅長的部分做好，比什么都干更重要。

成山農場 圖源：零售商業財經

王拓：成山未來的發展規劃是什么？

劉帥偉：未來的成山，會像十個手指頭一樣均衡發力：核心分為三大板塊——生鮮（蔬果肉）、非生鮮、加工，每個大板塊下的細分領域都要做扎實。

這些細分板塊未必需要做到驚艷全場、媲美專賣店，但必須都超過傳統超市的水平。

這是一種功能組合的邏輯：未來根據目標客群的需求，需要強化哪個板塊就擴大其占比，不需要的就收縮，但基礎能力必須具備。

過去我們做生意，只專注于擅長的水果蔬菜肉，其他品類多交由他人經營；現在則完全不同，所有板塊都要自營掌控，只有把主動權握在自己手里，才能真正實現靈活調整和品質把控。

行業思考

如何應對市場競爭？

王拓：盒馬在發力，山姆也將進入西安，成山農場如何應對？

劉帥偉：盒馬的開品速度值得學，但它的生鮮不夠親民，消費者還是覺得有些貴，但我們靠“高性價比+本地化”接招。

山姆客群偏高端，和成山的“大眾剛需”不沖突，反而能幫我們更好地教育市場，提升供應鏈基建水平。

河南企業的生存邏輯就是“區域深耕”，在西安做到“顧客買生鮮第一想到成山”，就不怕巨頭。

成山農場 圖源：零售商業財經

王拓：未來超市的終極形態是什么？

劉帥偉：一定是“小而精+大而全”并存。

大店做場景（如購物中心店），滿足“一站式+體驗”；小店做效率（如社區店），滿足“高頻剛需”。但核心不變：商品是最好的服務，少點套路，讓顧客覺得“實在、劃算、需要的都有”。

成山農場 圖源：零售商業財經

王拓：入行9年來，你最深的體會是什么？

劉帥偉：做零售這行，核心還是要真誠、實在，少些套路、不玩虛的。這樣顧客才會認可、支持你，企業才能做成品牌，走得長遠。

如果總想耍小聰明、糊弄各方，肯定走不遠。我們一直堅持不欺瞞供應商、不虧待員工、不糊弄房東、不忽悠顧客、不辜負股東，所有事都經得起推敲——這是能在零售行業扎根的根本。

結語

顯然，成山農場的破局核心，在于對零售本質的回歸與重構。

當永輝、人人樂等傳統商超仍深陷“賣場地”的聯營困局時，成山以95%自營率、食百品類100%自營、銷售占比達65%的生鮮品類，構建起“商品力驅動”的新路徑。

成山農場3.9元/根的現烤腸日銷過萬，并非依賴低價，而是通過明檔現制、真材實料打造的“舌尖信任”；4000平大店中，25%面積用于加工區，從現烤烘焙到冒菜小吃，形成“下班食堂”的沉浸式消費場景，這種將超市變為“生活解決方案提供者”的轉型，重新定義了生鮮零售的價值邊界。

更值得關注的是，這個被稱為“西北小胖東來”的企業，正以年輕化團隊重構行業基因。管理團隊以“90后”居多，關鍵的采購崗位，“95后”“00后”占比高達50%，他們精準捕捉國潮趨勢推出巨型果凍等爆款；而“標品比同行全、價格比同行低”的戰略，直指巨頭下沉的軟肋。

面對盒馬的開品速度與山姆的高端定位，成山農場以“區域深耕+本地化供應鏈”破局，亦為區域超市“扎深根”提供了經營范本。