出品/聯商專欄
撰文/上上千
編輯/娜娜
近日，多家盒馬X會員店陸續關閉線下會員店，曾經對標山姆的盒馬X會員店迎來了自己的終章。
從2020年10月首家門店在上海森蘭商都高調開業，到本月31日，同樣是上海森蘭商都店，作為最后一家門店關閉，盒馬用五年時間完成了一場從“對標山姆”到“戰略撤退”的商業實驗。短短五年間，盒馬 X 會員店從備受期待的行業 “新勢力”、公司“第二增長曲線”，迅速走向了終點。這場實驗的失敗，既源于盒馬自身定位與能力的錯配，也暴露出中國零售企業在會員制賽道上的普遍短板。
一、從“第二增長曲線”到“戰略棄子”
據藍鯨新聞記者實地探訪，上海森蘭商都盒馬X會員店內，95%的貨架已經清空，僅剩的盒馬MAX彩椒墨斗丸、潮汕獅頭鵝肉丸以19.9元的“臨期價”甩賣——這些生產于去年8月的商品，距離過期不足一月，與門店的“壽命”一樣進入倒計時。
時間撥回2020年10月，首家盒馬X會員店在上海開業時，創始人侯毅曾豪言“要與Costco、山姆正面交鋒”。此后，這一被定位為“第二增長曲線”的業態迅速擴張，到2023年10月已在全國開設10家門店，會員費體系幾乎像素級復制山姆：黃金會員258元/年（山姆260元）、鉆石會員658元/年（山姆680元）。開業初期，3.29元的依云水、49.8元4升裝椰子水等“半價商品”引發搶購熱潮。
轉折發生在2024年。隨著阿里集團全面收縮零售版圖（同步出售高鑫零售、銀泰百貨等資產），財務出身的嚴筱磊接替侯毅出任盒馬新CEO，戰略重心轉向盈利優先。2024年底的內部信明確將資源集中于兩大核心業態——盒馬鮮生和盒馬NB（鄰里業務），會員店被劃為“非戰略級業態”。此后關店進程加速：2024年4月上海3家門店關閉，2025年7月底集中關閉北京蘇州南京三地門店，最終在8月完成“全線撤退”。
值得注意的是，盒馬只是戰略性關閉會員店，并未放棄會員體系。已開通會員可按剩余天數退款，權益平移至線上“云享會”，保留800余款MAX商品及49元免郵服務。更令人玩味的是，據市場消息，8月4日盒馬宣布加入淘寶88VIP體系，用戶可免費領取90天會員權益——這既是對存量用戶的安撫，也暗示盒馬正將流量獲取轉向阿里生態協同。
這場“五年實驗”失敗的背后，是盒馬在會員店賽道上面臨的多重困境。一位消費者在關店前夕的吐槽頗具代表性：“沒有山姆的質量，還想做夢成為山姆”。這句話尖銳地指出了問題的核心——當盒馬試圖用互聯網速度復制山姆三十年的積累時，注定會遭遇殘酷的現實檢驗。
二、對標的是山姆，但用力跑偏了
“會員店能咋的？非得吃點不一樣的才顯品味？”吐槽之語，直指盒馬X會員店的定位尷尬。這種尷尬體現在兩個層面：一方面，盒馬試圖模仿山姆/Costco的高端會員制，258元的年費瞄準中產家庭；另一方面，卻又通過“移山價”等折扣策略追求低價，導致“高端不夠，下沉不足”。消費者很快發現矛盾：同款三元極致鮮牛奶，會員店單價45.9元（900ml×2），而鮮生店僅19.85元（900ml），會員價反而高出6元。這種價格倒掛徹底消解了會員卡的價值邏輯。
更大的問題在于商品同質化。盒馬引以為傲的自有品牌“盒馬MAX”，實際與普通門店商品供應鏈高度重疊。例如肉脯夾心海苔卷與鮮生店的奶酪夾心海苔卷同屬廈門良一食品生產；有機花生米則與盒馬鮮生銷售的"素養生活"品牌同廠。這種“換標不換質”的做法，使得會員店未能形成如山姆瑞士卷、Costco烤雞那樣的獨家爆品，陷入“品類雷同、價格無優勢”的困局。
與山姆、Costco相比，盒馬的短板更在于供應鏈成熟度。據新普資訊消息，山姆通過掌控澳洲谷飼牛肉80%貨源將牛排價格壓至30元/塊；Costco自有品牌Kirkland貢獻25%營收。而盒馬僅用5年搭建的供應鏈，遠未達到國際巨頭深耕中國30年的體系深度。這導致其在選品、品控、成本控制上全面落后：生鮮損耗率過高，“活青蛙死亡”“鱈魚寄生蟲”等事件時有發生。
盲目照搬倉儲式超市，忽視國內的消費習慣。山姆代購分裝現象已暴露大包裝模式與中國家庭小型化的矛盾，但盒馬未能針對性調整。其配送需湊單滿199元免運費，而山姆已實現2小時極速達。這種“重倉儲、輕即時”的運營模式，與消費者偏好“小份量、近場配送”的趨勢背道而馳。中國商業聯合會專家賴陽指出：“盒馬忽略了本土消費者‘逛’的習慣，盲目復制美國倉儲模式。”
盒馬應該做好自己的差異化，而不是一味對標山姆和Costco。當盒馬將精力放在像素級復制國際巨頭時，恰恰忽略了零售業最本質的法則——創造不可替代的用戶價值。這種價值不是來自會員卡的象征意義，而是實打實的商品性價比與服務體驗。盒馬X會員店的關閉，本質上是一場“形似而神不似”的模仿秀的必然結局。
三、斷臂求生：盒馬的“雙軌戰略”
“盒馬NB人擠人，便宜就夠了，裝什么高端？”網友的這句話，揭示了盒馬戰略轉向的核心——從“對標山姆”的執念中抽身，回歸更接地氣的生存邏輯。隨著會員店業務的全面剝離，盒馬的新戰略圖譜已清晰浮現：以盒馬鮮生鞏固中高端市場，通過盒馬NB（鄰里業務）滲透下沉市場，形成“大店+小店”的網格化布局。
這一戰略調整的效果立竿見影。2025財年（2024.4-2025.3），盒馬GMV達750億元，首次實現全年盈利。增長引擎主要來自兩大板塊：盒馬鮮生通過供應鏈升級將商品品質向原會員店看齊，2025年計劃新增100家門店；盒馬NB則以“硬折扣”模式快速擴張，自有品牌占比提高，提升質量的同時降低售價。
盒馬NB的成功密碼在于本土化適配：選址社區降低租金成本、包裝規格縮小契合家庭需求、生鮮占比提高、發揮傳統優勢。這與會員店的重資產模式形成強烈反差——后者需要1.5萬㎡以上場地、高標冷鏈倉儲和全球采購網絡，單店前期投入超5000萬元。嚴筱磊的決策實質是用確定性的社區流量替代不確定性的會員價值，這更符合中國零售業的現實土壤。
阿里生態協同也為盒馬提供了新可能，今年7月，盒馬作為一級入口登陸淘寶首頁，8月與88VIP會員體系打通。這種流量賦能意義重大：淘寶88VIP用戶數已突破3000萬，其高凈值屬性與盒馬目標客群高度重合。盒馬不再需要依賴258元的會員費篩選用戶，而是通過阿里生態的“會員池”實現精準導流，這種“輕會員”模式或許比X會員店的封閉體系更具可持續性。
今年，中國國內的山姆和Costco門店數量依然高歌猛進，但本土玩家集體遭遇滑鐵盧：家樂福近兩年關閉多家會員店，麥德龍PLUS會員店上海區域門店收縮至2家，同時蘇州等地的多家永輝倉儲店停止營業。這也表明——會員店是馬太效應極強的生意，是贏家通吃的游戲規則：消費者一旦選擇某家付費，就會形成持續復購以“賺回會費”，后來者極難搶奪存量用戶。
寫在最后
中國零售業的戰場，正在經歷一場無聲的“大分流”。一邊是國際巨頭用三十年供應鏈積累筑起的城墻，另一邊是本土品牌在菜市場、社區店里的貼身肉搏。盒馬X會員店的退場，像是一個時代的注腳——它曾試圖用互聯網的速度復制山姆的成功經驗，卻最終發現，零售的本質不是模式之爭，而是信任的累積與效率的極致。
盒馬CEO嚴筱磊的“斷腕”決策，像極了90年代沃爾瑪退出德國市場時的清醒。當年山姆·沃爾頓在內部信中寫：“我們不是輸給對手，是輸給了自己的傲慢。”如今盒馬從“對標山姆”的執念中抽身，轉向社區店的“6萬元加盟模型”，何嘗不是一種生存智慧？
零售業的終局，從來與風口無關。當資本潮水退去，留在沙灘上的永遠是那些——把牛排煎到恰到好處的廚師、把活魚養到最后一刻的水產攤主、以及敢對消費者說“這單我不賺你錢”的老板。