出品/茶咖觀察

作者/蒙嘉怡

1559年，在中國人喝茶千年之后，威尼斯商人拉莫修在其《航海記》中首次提及茶葉。大航海時代的風帆，將這片樹葉載往西方。

1716年開始，茶葉成為中英貿易的重要商品，飲茶之風席卷歐洲，成為貴族風尚。茶葉價值水漲船高，甚至被譽為“綠色黃金”。

斗轉星移，昔日的貿易傳奇已成往事，而源自中國的茶文化，正以新的形態——茶飲，再次揚帆遠航。據茶咖觀察不完全統計，截至2025年6月，至少有44個茶飲品牌在海外開出近1.5萬家門店，這個數字還在持續增長中。

這場聲勢浩大的全球化擴張，不僅是中國茶飲品牌的商業野心，更是中國飲食文化在全球范圍內的一次全新嘗試，然而，供應鏈建設、本土化運營等挑戰，考驗著每個出海品牌的智慧與韌性。

在這股浪潮中，2011年揚帆出海的CoCo都可，已成為一個值得研究的樣本：門店遍布全球五大洲，數量超400家。在加拿大、菲律賓市場，門店數均突破百家。尤為亮眼的是，在入駐三年以上的區域，非華人顧客占比已超50%，門店選址也突破“中國城”的局限，深入當地社區，成為本地人生活的一部分。

那么，CoCo憑何成功甩掉“只做中國人生意”的標簽？一杯奶茶如何真正走遍世界？茶咖觀察與CoCo都可海外拓展負責人Kody展開對話，探尋其全球化足跡背后的故事。

1

外國人的奶茶與中國茶飲是兩碼事

故事的起點，始于對認知差異的清醒認識。

珍珠奶茶誕生于20世紀80年代末的中國臺灣，并隨留學生和亞裔流動登陸歐美。然而，在歐美現制飲品市場中，咖啡店和面向健康人群的果汁果昔店占據主流，其菜單通常較為固定，差異化程度不高。與之形成鮮明對比的是，源自中國城的“Bubble tea”以其豐富的配料自由組合和鮮艷色彩呈現出獨特魅力，卻也因其多元性而令當地人費解。

因此，在很長一段時間里，珍珠奶茶在歐美主流視野中始終被視作一種“亞洲人才會喝的飲品”，難以獲得當地消費者的廣泛認同。直到近十年，借助TikTok等社交媒體的力量，它才逐步滲透進歐美Z世代及年輕消費群體。

但是，要真正“攻陷”歐美消費者的胃，僅僅復制“中國味道”遠遠不夠。“海外消費者對茶飲的整體認知，與國內差距巨大。”Kody坦言，“比如在歐洲，‘Bubble tea’里的珍珠，可能并非傳統的木薯珍珠，而是五顏六色的爆汁珠。而國內流行的新茶飲形態，在歐美還遠未普及。”

因此，出海第一步，必然是“產品本土化”——因地制宜，重塑味道。對此，Kody強調，“海外”一詞背后是高度差異化的市場圖景，深刻理解當地市場并據此調整策略是關鍵。

CoCo的產品調整策略，也充分體現了這種精細化思維：針對歐洲市場，推出“爆珠”系列飲品吸引消費者進店，再逐步引導至真正意義上的珍珠奶茶；針對中東、東南亞等市場的消費者，根據當地嗜甜口味，主動調高糖分占比，設計高甜度產品；在日本市場，利用其發達的實體零售渠道，推出CoCo都可楊枝甘露風味糖果、黑糖風味半月燒等零售產品，不僅拓展了品牌觸點，更能測試新口味接受度。

支撐這套靈活前端策略的，是獨特的“研發雙軌制”和前瞻性規劃。自出海以來，針對國內以及海外市場，CoCo采用兩套研發體系，國內團隊聚焦爆款和時令產品、快速迭代；海外團隊則至少提前1年研發新品，結合供應鏈能力以及各地區消費者口味差異，確保每個季度穩定上新。

“新品原材料運抵北美或歐洲，至少需要兩個月時間，補貨也非一日之功。所以必須提早規劃，比如現在已經在籌備明年冬季的產品了。”Kody解釋。

當然，產品本地化也延伸至承載它的空間，CoCo在門店設計上契合市場習慣：歐洲看重社交短聚，門店以40-60㎡、設有座位的街邊店為主；東南亞消費習慣更接近中國，則傾向進駐人流量大的商場店。

2

構建彈性供應鏈

前端靈活的產品與空間策略，需要強大的供應鏈與運營體系作為后端支撐，而CoCo的供應鏈管理，核心是“賦能伙伴”與“保障品質”，充滿務實的人情考慮。

其原材料采取全球采購與本地化供應相結合的策略：大宗核心原料如茶葉、杯子等，通過全球集中采購鎖定價格、保證品質穩定；新鮮易耗品如水果、牛奶等，則優先在本地尋找優質貨源，以縮短供應鏈條，最大化新鮮度。

“CoCo透過供應的多鏈、短鏈，保障加盟合作伙伴在取得高品質原物料的同時，保有最佳的成本優勢和穩定的供應。個別物料若有特殊條件限制需在地尋找，CoCo會在產品質量和加盟伙伴的利益考慮下，予以積極協助。”Kody補充道。

通常，CoCo會一次性采購當季足量的某種本地優勢原材料，以規模效應降低成本。

這套全球采購策略也是應對復雜法規環境的“利器”。各國食品政策壁壘重重：中東曾限制茶葉進口，泰國茶葉進口需要有配額，而到了歐美，很多原料又需要經過政府的檢驗。

面對挑戰，CoCo除了跟供應商和當地伙伴緊密合作，確保所有產品資質和進出口文件都符合當地海關和食品安全規范。CoCo全球化的多鏈、短鏈供應和體系的彈性，在各國不同且繁瑣的法規和食品規范下展示出明顯優勢。

在供應鏈模式上，CoCo持續開放態度，信奉“專業的人做專業的事”。“營運、培訓、管理、服務是我們的核心競爭力，生產則交給更專業的伙伴，才能實現效率最大化。”Kody透露，選擇與專業的第三方海外供應鏈合作，不僅保障了品質與效率，其規模優勢也有效降低了整體出海成本。

3

凝聚在地力量

人才與合作伙伴，是將上述所有策略落地的關鍵執行者。而CoCo都可加盟模式最鮮明的特質，便是富含“人情味”的伙伴關系。這種關系不僅面向消費者，更深植于其與加盟伙伴、門店員工的合作基因中，轉化為強大的商業競爭力。

在人才管理上，CoCo堅持“扎實訓練”與本土文化融合，巧妙將“搖奶茶”塑造為類似“調雞尾酒”的專業技能，吸引并激發當地年輕員工的興趣和自豪感，營造積極氛圍，提升歸屬感。

在加盟生態中，CoCo將加盟商視為共同成長的“創業伙伴”。首要目標是“讓伙伴賺錢”，確保單店盈利是擴張的絕對前提。而當現有加盟商真正賺到錢，才能吸引更多優質的加盟伙伴，并激勵現有伙伴開設更多門店，實現更穩健、更可持續的擴張。這是一種基于內生動力而非外部誘惑的增長模式，更加健康，也更可持續。

同時，總部的主要長期收入也依賴于門店的持續良好運營和銷售額，只有加盟商賺錢，總部才能長期穩定獲利。

而且，總部提供的不僅是品牌授權，更是覆蓋“扎實訓練、營運支持、行銷資源”的全方位后盾，降低創業門檻與運營難度，統一的培訓、營運標準是確保全球消費者無論在哪家CoCo門店都能獲得相對一致體驗的關鍵，維護了品牌的核心價值。

最為關鍵的是，CoCo建立了暢通的雙向溝通機制，尊重并吸納本地加盟伙伴的市場洞察和創意，總部提供資源支持。

Kody指出，身處一線的區總最了解當地消費者偏好、文化習慣和競爭環境，總部允許并支持他們提出本地化方案，能更快速、更精準地抓住市場機會，避免“水土不服”。

如在菲律賓市場，CoCo曾采納當地區總的創意，邀請菲律賓知名新聞女主播Ces Drilon（其名“Drilon”因與當地俚語“Stress Drilon”/壓力大諧音而聞名）拍攝廣告，傳遞“在喧囂中用幽默輕松尋找快樂”的理念，時至今日，這都是當地非常知名的一支廣告。

這種深度信任也收獲了忠誠的回饋。Kody舉例道：“疫情期間，大多數人對于擴張非常謹慎，但我們的加拿大區域負責人基于對品牌長期價值的堅定信心，逆勢拿下了多家門店，這也是我們加拿大門店得以迅速破百的原因之一。”

總結來說，CoCo的加盟模式，通過將加盟商置于首位、提供強大的全方位賦能體系、并建立基于信任和本地智慧的協同機制，成功構建了一個具有高度粘性、抗風險能力強且能驅動有機增長和深度本地化的商業生態。

這不僅是“人情味”的體現，更是其能夠在全球復雜多變的市場中穩健擴張、并讓一杯奶茶真正融入當地社區生活的核心商業競爭力之一。

4

融入全球社區

產品、空間和供應鏈是基礎，而真正讓品牌融入社區的核心，在于與本地消費者建立的情感連接。

鑒于海外少有類似大眾點評、美團外賣的平臺，消費者高度依賴Google Map查找店鋪和查看評價，CoCo極其重視此類平臺的精細化運營，確保信息準確、評價積極，成為本地消費者發現和選擇CoCo的重要入口。

同時，由于海外缺乏通用的小程序生態，不同于消費者更習慣APP下單或到店點單，CoCo推出了更具人情味的線下互動，如紙質集杯卡鼓勵復購、自帶品牌杯贈送小料等。這些看似傳統的舉措，在海外社區環境中格外有效。“在運營超過三年的區域，客人與熟悉的店員、店長建立了朋友般的情感。”Kody自豪表示。

這種通過時間和真誠服務建立起的深厚社區關系，成了CoCo區別于其他品牌的獨特情感壁壘。

CoCo全球化成功的關鍵，在于深刻理解并尊重了“世界的茶飲”與“中國的茶飲”本質上是兩種語境下的產物。通過對在地文化習慣的深度把握和人情聯結的極致追求，CoCo不僅跨越了味蕾的鴻溝，更彌合了文化的距離，成功進駐加拿大僅10萬人口、華人比例不足1%的小鎮。

CoCo都可的實踐表明，中國飲食文化的全球化傳播，已不再僅僅是商品的流通，更是生活方式與情感的融合。而當一顆顆Q彈的“珍珠”成為連接世界的文化符號，CoCo都可也完成了從中國品牌到全球社區成員的蛻變。它印證了其堅信的理念：當品牌專注于極致的產品、貼心的服務以及真誠的文化連接，無需刻意強調來源地，消費者自會主動探尋其背后的故事。