出品/聽潮TI
撰文/郭佳怡
早些年接受媒體訪談時，盒馬創(chuàng)始人、前CEO侯毅自我評價，自己的長板是超強(qiáng)的商業(yè)敏感性，短板則是重經(jīng)營、輕管理。
盒馬2020年開出第一家X會員店，一定程度上就是基于這種商業(yè)敏感性。
2019年8月，Costco入華，在上海開出了第一家會員店，引發(fā)了“搶購”熱潮。據(jù)說這家店開業(yè)37天后，Costco便吸納了20萬會員，刷新了成立35年來的紀(jì)錄。
此時的盒馬風(fēng)頭正盛。
2018-2019年，盒馬的年均新開門店超過了80家；2019年6月，盒馬也從創(chuàng)新業(yè)務(wù)升級為獨(dú)立事業(yè)群，侯毅直接向當(dāng)時的集團(tuán)CEO張勇匯報，不過僅僅半年后，盒馬又從獨(dú)立事業(yè)群下降到了B2B事業(yè)群子業(yè)務(wù)板塊。
盒馬當(dāng)時也沒有盈利壓力。侯毅當(dāng)時說，盒馬從來不用虧損這兩個字，認(rèn)為是投資，對創(chuàng)新要有投入，沒有投入怎么行。
由此，Costco刮起的倉儲式會員店風(fēng)潮起來后，盒馬快速跟進(jìn)，且雄心勃勃。
2020年10月，首家盒馬X會員店在上海開業(yè)，一開始對標(biāo)的就是Costco和山姆。“盒馬X會員店承擔(dān)了盒馬與世界零售巨頭直接競爭的壓力。我要求X會員店和山姆、Costco一個個去比較，品類要比、品質(zhì)要比、價格也要比。只要我們做得不如他們，立馬整改。”侯毅如此表示。
如今五年過去了，盒馬X會員店的結(jié)局與預(yù)期大相徑庭。
8月5日，盒馬上海森蘭商都會員店公告，將于8月31日起停止?fàn)I業(yè)，其是盒馬目前最后一家X會員店。至此，曾被定調(diào)為盒馬“三駕馬車”之一、盒馬“第二增長曲線”的X會員店，將正式退出歷史舞臺。
于當(dāng)下的盒馬而言，X會員店全線撤退，是戰(zhàn)略收縮，也是戰(zhàn)略聚焦。
這一定程度上讓盒馬的包袱更輕了，它不需要成為阿里探索零售業(yè)務(wù)的試驗(yàn)田，而是可以聚焦盒馬鮮生和盒馬NB，穩(wěn)定做好規(guī)模擴(kuò)張。
但此時說盒馬步入了舒適期，顯然為時尚早。
01
X會員店大撤退，盒馬繼續(xù)減負(fù)
早些年，盒馬是阿里新零售戰(zhàn)略的“一號工程”，阿里也給足了創(chuàng)始人、前CEO侯毅足夠?qū)捤傻臎Q策權(quán)限，讓他幾乎能夠沒有后顧之憂地不斷探索、嘗試——盒馬過去十年里嘗試過的業(yè)態(tài)超過了10種，雖然大多數(shù)都失敗了。
X會員店，是其中最被基于厚望的業(yè)態(tài)探索之一。
起初盒馬X會員店的進(jìn)展還算不錯。盒馬曾披露，首店開業(yè)兩個月便實(shí)現(xiàn)了盈利，客單價做到了接近1000元，日營收最高超千萬元，平均200萬元，年銷售額接近10億。
這一定程度上加劇了盒馬野心的膨脹——當(dāng)時其規(guī)劃，首店開業(yè)后的兩年，盒馬要開出50家X會員店，GMV將超過盒馬鮮生店；三年后，盒馬X會員店的GMV要達(dá)到1000億元。
但盒馬顯然低估了倉儲式會員店規(guī)模性鋪開的難度。
首先是成本。界面新聞在一則報道中提到，盒馬X會員店單店投資在5000萬-6000萬，幾乎是普通生鮮門店的3至4倍，盒馬在X會員店上的投資保守估計在數(shù)億元。
其次是競爭。
一方面，盒馬下場做X會員店同期，永輝、大潤發(fā)、家樂福、麥德龍等也紛紛開啟了倉儲會員店，目標(biāo)同樣激進(jìn)。比如家樂福就曾提到過，要用三年的時間，將100家大賣場改造為會員店；
另一方面，與進(jìn)入中國市場更早、供應(yīng)鏈能力和精細(xì)化運(yùn)營能力都更成熟的山姆相比，客觀上大家都不占優(yōu)勢。
2021年下半年，家樂福、盒馬等控訴山姆向供應(yīng)商施壓，要求“二選一”，就是一個鮮明例子。背后本質(zhì)上是，山姆和Costco在全球范圍內(nèi)有更穩(wěn)定的供應(yīng)鏈資源和體系，更易跑通“會員費(fèi)篩選用戶-低價優(yōu)質(zhì)商品留住用戶”的運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯。并且基于這一優(yōu)勢，他們也率先發(fā)展了自有品牌。
相比之下，后來的跟風(fēng)者們，很難在商品差異化和性價比上建立優(yōu)勢。此前和奕咨詢創(chuàng)始人丁昀甚至提到，本土零售巨頭們跟風(fēng)很難成功，僅是在以私域的形式做變相的折扣促銷，“消費(fèi)者只是用會員費(fèi)用的形式提前獲得了商品打折的權(quán)利，沒有得到真正的增值服務(wù)。”
換言之，這場倉儲式會員店跟風(fēng)潮中，大多數(shù)玩家只能做到“形似”山姆。
另一重容易被忽視的原因則是，市場上倉儲會員店的容量其實(shí)并不大、中國消費(fèi)者先付費(fèi)辦理會員再購物的消費(fèi)習(xí)慣也未全面養(yǎng)成。
上述原因都導(dǎo)致，盒馬X會員店后來的走向遠(yuǎn)不及預(yù)期。2023年10月盒馬宣布啟動折扣化轉(zhuǎn)型時，其僅開出了10家X會員店。
再往后，盒馬X會員店幾乎再沒傳出過好消息。
先是為了給折扣化轉(zhuǎn)型讓路，在經(jīng)歷過取消會員制再到重啟會員制后，盒馬X會員店本就不成熟的品牌心智再受打擊。
緊接著，嚴(yán)筱磊接手盒馬后，基于盈利目標(biāo)，盒馬X會員店成為棄子，被戰(zhàn)略性放棄。
去年至今，嚴(yán)筱磊給盒馬定下的基調(diào)是“聚焦”。盒馬做起減法，重點(diǎn)聚焦在“盒馬鮮生”和“盒馬NB”上，同時加速下沉。
圖源：盒馬官微
盒馬的核心班底、組織架構(gòu)也不一樣了。
聯(lián)商網(wǎng)最近報道，8月1日，盒馬聯(lián)合創(chuàng)始人、公共事務(wù)部負(fù)責(zé)人沈麗正式離職。在這之前，盒馬鮮生事業(yè)部CEO、原盒馬CMO趙家鈺也在今年5月退休。
此前，嚴(yán)筱磊也推翻了侯毅時期“三大事業(yè)部+三大中臺”的“三橫三縱”架構(gòu)，而是由她直管盒馬鮮生、李國負(fù)責(zé)NB事業(yè)部的雙核架構(gòu)。
如今X會員店正式落幕，一定程度上意味著，在嚴(yán)筱磊主導(dǎo)下，盒馬已經(jīng)甩掉了侯毅時期的重包袱，駛?cè)肓诵萝壍馈?/p>
02
阿里想收編，盒馬不同意？
往前回顧，2021年阿里升級“多元化治理體系”，盒馬從事業(yè)群子業(yè)務(wù)變成阿里的一環(huán)公司后，盒馬就背上了盈利壓力。
侯毅也換了說法，他說盒馬要獨(dú)立發(fā)展，必須具備盈利能力，做企業(yè)不賺錢總歸覺得是一種恥辱。
阿里后來派財務(wù)出身的嚴(yán)筱磊執(zhí)掌盒馬，一定程度上也是為了盈利這一目標(biāo)服務(wù)。
客觀來看，過去兩年，嚴(yán)筱磊盡管斬斷了盒馬的不少觸角，但也讓盒馬變得更加穩(wěn)健。2025財年，盒馬的GMV已經(jīng)超過了750億元，并首次實(shí)現(xiàn)了全年經(jīng)調(diào)整EBITA轉(zhuǎn)正。
但盒馬顯然還沒到可以松口氣的時候——2025年以來，零售業(yè)兩場重要戰(zhàn)事，即時零售和硬折扣，盒馬都被裹挾其中。
如今它不僅要思考如何應(yīng)對競爭，也要重新思考和阿里的關(guān)系。
年初至今，即時零售正加速演變成體系之爭、生態(tài)之爭。
美團(tuán)6月23日提出要全面拓展即時零售，密集調(diào)整零售板塊業(yè)務(wù)，具體的動作包括全面拓展閃購品類、大力加碼小象超市、美團(tuán)優(yōu)選轉(zhuǎn)型升級、積極開拓海外市場，核心是聚攏資源、強(qiáng)化協(xié)同、力出一孔。
同一天里，阿里巴巴集團(tuán)CEO吳泳銘發(fā)布全員郵件，宣布餓了么、飛豬合并入阿里中國電商事業(yè)群。
晚點(diǎn)LatePost報道，吳泳銘稱，飛豬、餓了么將繼續(xù)保持公司化管理模式，但業(yè)務(wù)決策執(zhí)行以電商事業(yè)群集中目標(biāo)、統(tǒng)一作戰(zhàn)，是“電商平臺走向大消費(fèi)平臺的戰(zhàn)略升級。”本質(zhì)上，是將具備消費(fèi)屬性的業(yè)務(wù)，聚攏到淘寶，同樣是想要力出一孔。
再到昨天，淘寶上線全新的“大會員”體系，打通餓了么、飛豬、菜鳥、盒馬、高德打車、淘票票、優(yōu)酷等阿里系服務(wù)，也說明了這一點(diǎn)。
基于這一邏輯，盒馬離淘寶更近，看起來只會是時間問題，這一跡象也日益明顯：
淘寶88VIP權(quán)益中開始包含90天的盒馬會員；豹變報道，沈麗離職后，目前盒馬的PR和GR已經(jīng)全部由集團(tuán)接管；7月1日，淘寶App內(nèi)閃購頻道為盒馬鮮生開辟了一級流量入口，目前這一入口已經(jīng)被撤下。
不過有媒體稱，關(guān)于盒馬未來會不會劃歸由蔣凡直接領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)市場人士回復(fù)稱，“盒馬不愿意”。當(dāng)然，這對阿里集團(tuán)而言不算太大難事——談不談得攏，本質(zhì)上要看利益交換，要看集團(tuán)給出的籌碼是否足夠吸引人。
無論如何，可以肯定的是，值此即時零售戰(zhàn)事焦灼之際，淘寶閃購客觀上需要盒馬來提升非餐飲品類的供給能力，追趕與美團(tuán)在非餐品SKU上的差距。
過去一段時間里，盒馬鮮生和盒馬NB都實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步擴(kuò)張，且在加速下沉。
2024年盒馬新開出了72家盒馬鮮生門店，其中近三成位于二三線城市和縣城，截至今年一季度末，盒馬鮮生的運(yùn)營門店超過420家；今年盒馬鮮生的目標(biāo)是新開出100家門店。
圖源：盒馬官微
盒馬NB也在加速拓店。據(jù)商業(yè)觀察家報道，目前盒馬NB的總店數(shù)超過了300家，今年的開店目標(biāo)是拓展到1000家店。盒馬官方否認(rèn)了這一數(shù)據(jù)。
盒馬重啟前置倉后，圍繞“1店+N倉”的模式也在加速探索。
兩個月前，盒馬鮮生在天津落地的首店天津大悅城店，就采取了這一模式。數(shù)據(jù)顯示，這家店開業(yè)前三天總客流量達(dá)到48萬人次，6月28日單日客流突破18.6萬人次。
但盒馬面臨的不確定性在于，一方面，在小象超市重啟線下業(yè)務(wù)，并已經(jīng)在加速探索對標(biāo)盒馬鮮生門店店型、七鮮也加快倉店建設(shè)的背景下，它如何持續(xù)保持穩(wěn)定擴(kuò)張，提升門店、前置倉的覆蓋廣度。
另一方面，加速拓店的同時，如何平衡好線上線下訂單占比。比如有市場人士向商業(yè)觀察家提到，“盒馬鮮生大店在下沉市場線上訂單占比能到20%就不錯了。”
03
硬折扣之爭愈演愈烈，盒馬NB要打一場硬仗
再從行業(yè)視角來看，盒馬NB接下來面臨的潛在挑戰(zhàn)，或只會更大。
第一重挑戰(zhàn)來自于市場競爭，首先來自京東和美團(tuán)。
美團(tuán)前段時間傳出了將開出硬折扣超市“快樂猴”的消息，媒體報道目前已簽約了10家店左右，首店預(yù)計開在杭州拱墅區(qū)，且美團(tuán)初步定的開店數(shù)量是1000家。另有接近美團(tuán)的人士表示，快樂猴目前采取直營模式，未來不排除引入加盟商。
京東也在近日確認(rèn)，8月將在江蘇宿遷、河北涿州兩地開出5家京東折扣超市，其中首店將于8月16日在涿州開業(yè)。
從目前透露出的消息看，京東的折扣超市主打大店模式，比如涿州首店門店面積將達(dá)到5000平方米。
另有京東的相關(guān)負(fù)責(zé)人稱，京東折扣超市最核心的不同就是京東供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢，京東高效的產(chǎn)地直采以及京東自有品牌，同時布局下沉市場，聚焦大眾消費(fèi)，店內(nèi)商品價格普遍低于市場常規(guī)售價，真正做到“天天低價”。
盒馬NB顯然不得不警惕這兩個競爭對手。
除此之外，全國范圍內(nèi)，已經(jīng)跑了超過十年、門店數(shù)量超過8000家的全品類硬折扣品牌樂爾樂，汪哥折扣倉、折扣牛、尋物社等區(qū)域硬折扣品牌，客觀上也是盒馬的潛在競爭對手——聯(lián)商網(wǎng)此前統(tǒng)計，2023年時，區(qū)域性連鎖全品類硬折扣品牌門店數(shù)量上百家的，已有10家左右。
圖源：東吳證券
與此同時，永輝超市、物美超市在硬折扣賽道也在加速布局。
第二重挑戰(zhàn)在于，中長遠(yuǎn)視角里，盒馬NB的自有產(chǎn)品占比，能否持續(xù)提升并穩(wěn)定在較高水平。
一來，從奧樂齊到Costco，硬折扣業(yè)態(tài)的整體經(jīng)營理念其實(shí)相似，即都是通過精簡SKU、優(yōu)化運(yùn)營效率、縮減商品流通環(huán)節(jié)中的加價率來壓縮成本，實(shí)現(xiàn)低價，再憑借規(guī)模效應(yīng)來強(qiáng)化自身議價權(quán)，比如推出自有品牌等等。
二來，對硬折扣品牌而言，借助自有產(chǎn)品打造差異化品類形成獨(dú)特優(yōu)勢，才能更好地鞏固用戶粘性，培養(yǎng)用戶忠誠度。
最后，相比之下，自有品牌有相對稍高的毛利水平，占比越高，越容易與即時零售產(chǎn)生協(xié)同。
媒體報道盒馬NB目前自有產(chǎn)品占比在35%左右，在國內(nèi)硬折扣業(yè)態(tài)還在起步階段的背景下來看，不算太低。
今年以來，盒馬NB開始針對自有品牌品類乳制品換裝，將“盒馬NB”的品牌名改為“超盒算NB”，業(yè)界有觀點(diǎn)認(rèn)為，此舉是為了盒馬NB集采統(tǒng)采做自有品牌與定制商品做準(zhǔn)備。
但按照國外成熟的硬折扣品牌，盒馬NB顯然還有提升空間。
