出品/市象
作者/古廿
秋天第一杯奶茶結束，瑞幸和星巴克員工先后收到當日的獎勵補貼。
瑞幸當天一線員工每人88元，星巴克當天一線員工每人100認可積分（相當于100元）。不論金額多少，都是一份對于當日工作高峰的一個鼓勵。但是星巴克的客單價更高，出杯量更少，相對而言工作強度更低一些。
二季度，瑞幸在同比增長47.1%，創下單季營收新高后，整個上半年累計總凈收入為212.24億元。同期，星巴克中國總營收規模為15.297億美元(約合人民幣109.78億)。兩相比較，今年上半年，星巴克營收總額約為瑞幸的51.7%。
外賣大戰在瑞幸這里并未演變成單純的低價競爭，而更像是推動單量與收入雙升的節點事件。然而，在市場為這份超預期的成績單喝彩時，瑞幸近期針對門店運營出臺了兩項新規定，引發一線員工討論中的另一種情緒。
「市象」了解到，近期瑞幸對門店運營進一步補充并嚴格考核兩項新制度。
第一項調整是標準出餐制度的補充。
隨著外送訂單量大幅上升，瑞幸發現因為提前掃碼出餐但飲品尚未打包的情況，導致配送員到店后不能及時取餐，消費者投訴增加。總部因此要求，將外送打包動作納入標準考核范疇，對“未打包先掃碼”的行為進行扣分。
一些門店員工反映，這意味著在門店運營效率已達極限的情況下，要兼顧及時率和標準化，難度陡增。外賣單量增加后，門店不得不專門抽調人手負責打包流程。
不過，僅一周后，這一標準再次調整，恢復為先掃碼后打包。主要原因是實施后發現，打包完成后掃碼存在操作不便的問題。
目前稽核重點調整為視頻檢查“掃碼出餐后是否及時打包”，要求門店出餐后盡快完成打包，確保配送員到店時能立即取餐，避免因長時間未打包導致配送延誤或投訴。
第二項是物料調撥稽核。總部要求門店在監控下完成調撥收貨確認，核對實收與調撥數量的一致性，并檢查物料開封情況。
有已經離職的武漢區域門店店長透露：瑞幸強調求真務實，但是在物料調撥這塊，此前有區經理會為了減少損耗，完成指標，在多個門店之間調換彼時開封未使用完的物料。其向總部投訴后，并沒有引發管理層的人事變動，只是在門店層面增加更多的監督動作。
兩項規定的共同點，是在高單量背景下，總部對運營流程和物料管理的精度提出更高要求。它們能減少風險、保持品牌一致性，但對終端執行端而言，這種“精細化”更多意味著負擔的增加，而非紅利的分配。
瑞幸正在證明自己有能力在競爭激烈的市場中持續增長。但增長能否長久，不僅取決于市場端的速度，還取決于一線的承受力——至少在當下，這杯咖啡，還興奮不了自己人。
隨著瑞幸門店網絡的持續擴張，總部與加盟商、員工之間的關系管理將成為一個更長期的平衡問題。
01
打出內傷的外賣大戰
掙到錢的瑞幸開始發補貼了。
據「市象」了解，7月底瑞幸總部對聯營商家進行外賣補貼，按照單量的不同，單店可以拿到5000-10000元不等。對此，有加盟商稱，真是賺到錢了，現在對我們也開始大方了；也有加盟商吐槽，外賣單量太多太累，這點補貼錢不賺也罷。
外賣大戰開始前，瑞幸的卷主要是在一線員工，此前「市象」在《瑞幸需要宇樹科技》一文中，曾指出瑞幸門店運營層面的極致效率。外賣大戰開始后，線上訂單占比的提高，開始卷向聯營商們。
以8月7日的秋天第一杯奶茶主題活動為例，有加盟商粗略算了一筆賬：外賣675單，配送費4250元，實收25個點，扣去費用實收18個點。有門店稱幾乎8成外賣訂單，2成自提單，爆單結束一看毛利全是配送費。
財報數據顯示，截至6月30日，瑞幸單季度配送費用從6.1億元增至16.7億元，同比大增175.1%。總部依靠規模效應，可以通過邊際成本覆蓋掉這部分的費用增長，但是對于個體聯營商而言，依然需要承壓。
因此，為了減輕合作伙伴壓力，瑞幸對聯營商家進行外賣補貼。通過總部的補貼調節，應對市場變化，是瑞幸的長期動作。
此前的一季度，瑞幸也進行了合伙人補貼政策調整：自2025年1月起，新版補貼調整為當毛利率超過4萬元后，單杯毛利衡量標準均較此前降低0.5元，其補貼標準也較此前降低0.5元。
單是新增學校門店補貼，寒暑假提供每月6000元的補貼。補貼月份為2月、7月和8月，單店補貼金額一年最高18000元。幫助加盟商減輕寒暑假期間的經營壓力，并進一步加深在學校點位的擴張。
整體而言，有加盟商表示：外賣大戰對瑞幸的沖擊波動有限，即使有些門店可能少賺了，但是后期通過總部的補貼調控，還是可以保持在一個穩定狀態。只不過相比總部財報的驚人增長，一些加盟商更希望不打。
據了解，目前一家經營成熟的瑞幸門店，一年可以的利潤大概在20-25萬左右。即便沒有一些新品牌的爆發力，在一些加盟商看來，開瑞幸的門店約等于投資，每年有20多萬的長期穩定收益，至少目前整個市場還沒有其他萬店品牌可以做到。
有看過外部加盟生意的瑞幸合作伙伴對「市象」總結：蜜雪利潤太薄、庫迪還在虧錢、其他的萬店品牌穩定性太差。這種穩定性很難談來自哪里？可能來自規模化的供應鏈，也可能來自瑞幸沒有情緒的決策邏輯。
02
沒有情緒的決策機器
瑞幸咖啡創始人郭謹一曾坦言：“在暴雷之前，瑞幸沒有使命、愿景和價值觀，我們也從沒討論過。”
財務造假危機爆發后，瑞幸迅速更換管理層，由郭謹一領導的新團隊著力重塑企業文化。上臺后的第一件事就是明確企業使命：創造幸運時刻、激發美好生活渴望；愿景：創造世界級咖啡品牌；價值觀：求真務實、品質至上、持續創新、非我莫屬、互信共贏。
針對因財務造假導致企業幾乎崩盤的教訓，瑞幸把“求真務實”放在了價值觀的首位，希望可以在經營的各環節，滲透使命、愿景和價值觀，確保企業文化理念真正落地。
但據「市象」了解，去年有武漢地區的一個店長投訴區經理管理的多個門店內部串貨，以減少損耗，完成指標。在瑞幸內部，門店之間互相調換剩余的物料是被明令禁止的，因此這些操作是違規的。
而在反饋數月后，內部調查遲遲沒有結論，倒是門店層面的運營管理動作率先升級。有門店運營人員表示，現在總部開始嚴查調撥，總部物料組會聯動總部視頻組進行門店調撥視頻專項，重點稽查門店私下調貨的現象。
有茶飲從業人士對此指出，這種關注事的處理邏輯更高效。
一般而言，門店一線情況復雜，很難說舉報人和被舉報者之間出于什么樣的目的和情緒，如果沒有對外造成嚴重影響，瑞幸的處理邏輯往往更關注事本身，以及如何完善流程，避免同樣的事情大規模發生。
這種決策往往以數據為主，自上而下的進行判斷，且幾乎很難受自下而上的情緒影響，使得其穩定性像一臺精密的自動化咖啡機。
對于量化判斷的方法論，讓瑞幸在產品研發層面，不相信碰巧，更相信數據。瑞幸將各種原料和口味數字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。通過這些數據，瑞幸能得出無數種產品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產品沒有研發上新，可以進行嘗試。
比如，瑞幸不會用“香”、“甜”這樣的文字來表述風味，而全部改成數字。這樣，瑞幸后期研發產品時就可以通過這些數字來尋找對應的原物料。像桃子的風味就包含桃子本身的香氣、酸味、甜味等，瑞幸會依據這些風味分解出一張圖，看能否和咖啡的風味結合。
但當瑞幸用這些方法論管理人，缺失的人情味又使得一線員工難言歸屬感。最近讓不少一線員工熱議的“先掃碼后出餐”的考核，一定程度上就是這種決策機制下的另一面。數據、指標只能展示結果，具體過程中的人往往并不顯眼。
有員工直言：提前掃碼的客訴問題，根本原因還是人效問題。外送單量暴漲，又不愿意加人或者加送單時長，個別門店的客訴一刀切到所有門店。最后就是所有人一起承擔門店的運營壓力。
03
披著科技屬性的餐飲企業
瑞幸骨子里更希望自己是一家科技企業，希望所有動作都能被量化、系統化。
例如，瑞幸進軍美國市場后，紐約門店拒收現金，僅支持官方APP和網站下單。在當地消費者提出質疑后，瑞幸回應稱“我們不是咖啡公司，而是一家科技公司”。這一幾乎沒有人味的說法，引發消費者強烈反彈，多人撥打紐約311投訴，呼吁維權。
事實上，自2020年11月起，紐約實施《無現金禁令法》，明確禁止零售和餐飲企業拒收現金，保障低收入、老年人和無銀行賬戶人群的支付權益，維護公平商業環境。瑞幸的數字支付模式顯然觸碰了這條法律紅線。
回顧瑞幸的發展路徑，其核心在于以技術驅動的“新零售”理念，從位置基礎的供需雙邊實時撮合系統出發，構建了一整套點單和配送體系。打開瑞幸App下單，咖啡便出現在消費者面前。
這套能力和瑞幸最早的創業班底神州優車網約車App叫車的模式高度相似，背后是同一套數字化運營能力。2015年，瑞幸創始人錢治亞靈感來自神州優車，希望打造像叫車一樣便捷的咖啡點單和配送服務。
2016年，中國市場還無現磨咖啡外賣供應，瑞幸填補了這一空白。之后在這一模式下快速完成上市，講的是To vc的邏輯。
從財務造假風波中走出的瑞幸是一個產品型企業，2020年，瑞幸聚焦食品供應鏈和產品品質，以產品驅動回歸餐飲本質。專注打造供應鏈和產品品質的瑞幸，獲得了外賣平臺崛起的紅利，并且依靠數字化和規模化能力吃下了第二次外賣大戰的紅利。
然而，瑞幸重拾增長后，過于強調數據和效率，缺乏人情味，難以逃脫餐飲行業——作為第三產業和服務行業所面臨的固有困境。未來，瑞幸如何在堅持數字化運營的同時，兼顧市場合規與伙伴管理，將成為其能否持續發展的關鍵考驗。
