出品/遞運(yùn)指南
打開小紅書，搜索“韻達(dá)”，一場詭異的口碑分裂正在悄然上演。
一邊是盛大的韻達(dá)夸夸會(huì)，溢美之詞鋪天蓋地。“韻達(dá)服務(wù)好，送貨快”的評(píng)價(jià)比比皆是；“冒雨送快遞”的感動(dòng)刷屏，更有用戶篤定稱“韻達(dá)是用過的所有快遞中的最佳”。點(diǎn)進(jìn)這類帖子，評(píng)論區(qū)更是清一色的贊美，找不到半條差評(píng)。
另一邊則是火力密集的吐槽，字字都裹著不滿。“寄文件不要用韻達(dá)”，“寄同省的韻達(dá)快遞繞道多省才回來”，“韻達(dá)快遞頻繁丟件”……更有網(wǎng)友曬出韻達(dá)物流截圖：包裹停滯數(shù)日，物流信息遲遲不更新，配文里滿是無奈。
對(duì)比之下，那宏觀的贊美在洶涌的負(fù)面聲浪面前顯得格外單薄，甚至透露出一種不真實(shí)感。
當(dāng)包裹在物流信息圖上陷入漫長的靜止，當(dāng)丟件成為高頻詞，用戶們積攢的信任和耐心正被消耗殆盡。“韻達(dá)快遞這是要倒閉了嗎”的疑問隨之而來。
支撐這種擔(dān)憂的，是韻達(dá)近年來難以忽視的運(yùn)營困境以及不容樂觀的業(yè)績。
一、管理失序：信任崩塌與數(shù)據(jù)滑坡
據(jù)《天眼新聞》報(bào)道，近日，貴陽市黃先生通過韻達(dá)快遞從銅仁市沿河自治縣寄往貴陽市觀山湖區(qū)的生鮮水果，在省內(nèi)“旅行”了10多天仍未送達(dá)，多次聯(lián)系韻達(dá)快遞均未獲有效解決。
類似的案例在全國各地復(fù)刻。
小紅書網(wǎng)友Vera表示，從成都寄往廣安的韻達(dá)快遞，耗時(shí)4天，在外面繞了2圈——包裹從成都發(fā)往廣安后，下一步竟被發(fā)往了重慶，之后才溜達(dá)回廣安。
微博網(wǎng)友岳樹存遭遇了類似的經(jīng)歷，蘇州到蚌埠的快遞，去河南“旅游”了一趟。
這些發(fā)生在不同網(wǎng)友身上的物流糟心事，只是韻達(dá)用戶投訴的冰山一角，在黑貓投訴平臺(tái)上，“韻達(dá)”相關(guān)投訴量已累計(jì)到14萬多條，丟件、延誤、溝通無果成高頻標(biāo)簽。
這一切亂象的癥結(jié)，歸根結(jié)底在于其管理的失控。而在諸多管理漏洞事件中，最突出的莫過于韻達(dá)加盟商詐騙事件。
2025年3月，韻達(dá)快遞部分加盟企業(yè)對(duì)協(xié)議客戶安全管理存在重大漏洞，導(dǎo)致涉詐騙宣傳品進(jìn)入寄遞渠道，造成受害人重大財(cái)產(chǎn)損失。國家郵政局依法對(duì)上海韻達(dá)貨運(yùn)有限公司進(jìn)行立案調(diào)查，直指上海韻達(dá)貨運(yùn)有限公司管理缺位。這并非偶然，早在2024年，韻達(dá)就因倒賣“快遞盲盒”被約談。
這種系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的根源在于韻達(dá)依賴加盟模式實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，但總部對(duì)加盟商的管理卻形同虛設(shè)。
此次信任危機(jī)對(duì)本就深陷市場份額萎縮、業(yè)績承壓的韻達(dá)而言，無疑是雪上加霜，并直接體現(xiàn)在其慘淡的經(jīng)營數(shù)據(jù)上。
根據(jù)韻達(dá)控股發(fā)布的2025年1月至6月快遞服務(wù)經(jīng)營指標(biāo)快報(bào)，從2025年3月開始，其業(yè)務(wù)增速呈現(xiàn)斷崖式下滑。
業(yè)務(wù)量同比增幅從2月的近70%驟降至6月的7.41%，業(yè)務(wù)收入增幅亦從2月的45.32%萎縮至6月的不足3%，更觸目驚心的是單票收入已連續(xù)六個(gè)月深陷同比下滑的泥沼。
這冰冷的數(shù)據(jù)滑坡與海量的用戶投訴深度融合，再疊加服務(wù)失控與價(jià)格戰(zhàn)的死循環(huán)相互裹挾，深陷泥潭的韻達(dá)正被數(shù)據(jù)與口碑雙重枷鎖越勒越緊，正急需一劑良藥挽救。
二、技術(shù)賦能，韻達(dá)姍姍來遲
2025年8月8日，韻達(dá)迎來了26周歲生日，這天，《快遞雜志》發(fā)布了一篇韻達(dá)創(chuàng)始人聶騰云的專訪文章。
聶騰云，1976年出生于浙江桐廬，是中國快遞行業(yè)“桐廬幫”的代表人物之一。他于1999年創(chuàng)立韻達(dá)快遞，短短十幾年時(shí)間便成就了自己的商業(yè)帝國。
專訪中提到，在一次與管理部門深入溝通后，“進(jìn)一步讓總部和加盟商成為真正的利益共同體”的想法在聶騰云心中扎根，他隨后為之啟動(dòng)了三項(xiàng)重要改革，即技術(shù)賦能、制度重構(gòu)和文化重塑。
技術(shù)賦能方面，強(qiáng)調(diào)開發(fā)AI識(shí)別系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控所有末端網(wǎng)點(diǎn)，提升禁寄品檢出率，降低人為漏洞，對(duì)異常快件自動(dòng)攔截；制度重構(gòu)層面，核心在于加強(qiáng)對(duì)加盟商的管理；文化重塑方面則聚焦于人才挖掘與儲(chǔ)備。
改革藍(lán)圖雖好，但友商早已遠(yuǎn)行。
技術(shù)賦能是聶騰云開出的一劑藥方，然而，在這一層面，韻達(dá)似乎略顯落后。
自2009年起，順豐就不斷推進(jìn)數(shù)字化進(jìn)程，逐步實(shí)現(xiàn)從信息化到智能化轉(zhuǎn)型。2016年至今，順豐已經(jīng)踏入智能化的新時(shí)代，如今的順豐更像是一家披著快遞外衣的科技公司。
此外，順豐更是通過大數(shù)據(jù)系統(tǒng)、區(qū)塊鏈平臺(tái)、自動(dòng)化分揀系統(tǒng)、AI設(shè)備，以及中轉(zhuǎn)場網(wǎng)絡(luò)的科學(xué)布局等手段，有效支撐了物流各個(gè)環(huán)節(jié)的高效運(yùn)作。如今其智能版圖持續(xù)拓展，目前已有超100個(gè)數(shù)字孿生應(yīng)用場地，進(jìn)一步夯實(shí)了智慧物流的技術(shù)壁壘。
另一技術(shù)勁敵則非京東物流莫屬。近年來，京東物流將AI技術(shù)深度融入倉儲(chǔ)、分揀、運(yùn)輸、配送等物流全鏈條，構(gòu)建起一套高效、智能的物流體系。
另外，京東物流全面升級(jí)基于大模型的數(shù)智化供應(yīng)鏈技術(shù)全景“京東物流超腦”，將AI、大數(shù)據(jù)、運(yùn)籌學(xué)、數(shù)字孿生等數(shù)智化技術(shù)與物流各環(huán)節(jié)深度融合，專注于供應(yīng)鏈全鏈路的降本增效，從智能規(guī)劃到智能倉儲(chǔ)與運(yùn)配，再到智能客服與營銷的全鏈路降本增效，實(shí)現(xiàn)輔助決策、運(yùn)營優(yōu)化和商業(yè)增值。
在今年618 大促期間，京東物流的智能化能力更迎來全面實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)，展現(xiàn)出強(qiáng)勁的技術(shù)落地效能。
如此看來，聶騰云的技術(shù)賦能藍(lán)圖，雖切中當(dāng)前管理痛點(diǎn)，卻更像一場遲到的“補(bǔ)課”，這場姍姍來遲的智能化自救，能否在對(duì)手早已領(lǐng)跑的賽道上實(shí)現(xiàn)彎道超車，仍是巨大懸念。
三、加盟制死結(jié)，總部與加盟商割裂
對(duì)于制度重構(gòu)，聶騰云希望加強(qiáng)對(duì)加盟商的管理，權(quán)責(zé)細(xì)化，避免管理缺位。這需要重構(gòu)加盟關(guān)系，從簡單的業(yè)務(wù)抽成轉(zhuǎn)向價(jià)值共創(chuàng)與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的聯(lián)盟。
然而加盟制模式下，存在著難以規(guī)避的結(jié)構(gòu)性矛盾。
管理穿透力弱，標(biāo)準(zhǔn)難統(tǒng)一。加盟制下總部與加盟商僅為品牌授權(quán)關(guān)系，總部對(duì)加盟商的約束力有限，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)范、員工待遇在層層轉(zhuǎn)包下極易變形走樣。
利益割裂，目標(biāo)沖突。總部追求口碑與業(yè)務(wù)量，加盟商更關(guān)注短期利潤與成本壓縮。
據(jù)韻達(dá)一級(jí)加盟商王某向央廣網(wǎng)透露，“為了完成上級(jí)派發(fā)的不可能完成的任務(wù)，超出部分要么自己放低價(jià)格搶客戶，要么刷單，而且批量的刷單包裹會(huì)直接拉到網(wǎng)點(diǎn)來，攬收的價(jià)格還很高。”都快沒錢吃飯了，交罰款都交虧損了，有了賺錢的渠道，為什么不做呢？
這并不是韻達(dá)一家的毛病，而是加盟制快遞企業(yè)在內(nèi)卷中需要共同面對(duì)的課題。
如此對(duì)比，友商順豐與京東物流的直營模式更有優(yōu)勢(shì)，總部對(duì)網(wǎng)絡(luò)擁有絕對(duì)控制權(quán)。
對(duì)韻達(dá)而言，“利益共同體”的愿景若想落地，不僅需要理念革新，更需鍛造穿透加盟網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)執(zhí)行力——建立剛性約束機(jī)制、動(dòng)態(tài)激勵(lì)體系與全鏈路監(jiān)管能力，才能讓總部戰(zhàn)略真正轉(zhuǎn)化為末端網(wǎng)點(diǎn)的自覺行動(dòng)。
對(duì)于人才而言，最大的激勵(lì)莫過于薪酬福利、升職路徑以及對(duì)員工價(jià)值的充分尊重。
快遞行業(yè)，尤其一線，長期面臨高強(qiáng)度、高流動(dòng)率、低薪酬的問題，特別是在薪酬福利方面，加盟制體系下，基層員工的待遇高度依賴于網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營者的實(shí)力和意愿，普遍缺乏穩(wěn)定性和保障，這種環(huán)境導(dǎo)致了一線人員的高流動(dòng)性，反過來又加劇了服務(wù)的不穩(wěn)定性，形成惡性循環(huán)。
對(duì)于韻達(dá)而言，其核心矛盾在于，人才的留存與儲(chǔ)備需要大量的資金投入，這與當(dāng)前其深陷價(jià)格戰(zhàn)泥潭，且將大部分經(jīng)營成本和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁于末端加盟商的本質(zhì)相沖，加盟商利潤微薄，根本無力承擔(dān)有競爭力的待遇與福利，若僅靠呼吁或有限補(bǔ)貼，實(shí)在杯水車薪。
反觀京東物流，大規(guī)模應(yīng)用自動(dòng)化設(shè)備和智能系統(tǒng)，降低整體勞動(dòng)力，尤其在薪酬福利方面，也優(yōu)于大多數(shù)快遞企業(yè)。技術(shù)的“減負(fù)”和福利的“增效”，共同為其構(gòu)建相對(duì)穩(wěn)定、素質(zhì)更高的人才隊(duì)伍提供了物質(zhì)基礎(chǔ)和制度保障。
總而言之，聶騰云的三劑良藥直指韻達(dá)病灶，但沉疴需猛藥，改革的成敗，最終系于韻達(dá)能否穿透加盟網(wǎng)絡(luò)的層層壁壘，將總部的意志轉(zhuǎn)化為末梢網(wǎng)絡(luò)的切實(shí)行動(dòng)。
