出品/即時劉說 

撰文/劉老實

2025年二季度，中國即時零售賽道迎來了一場頗具戲劇性的“數據撞衫”。

8月，美團與阿里巴巴先后發布季度財報。雙方均高調宣布同一項關鍵基礎設施規模——閃電倉數量突破5萬家。表面看來，勢均力敵。深入審視，卻是一場關于速度、策略與真實滲透率的深層較量。

美團在二季度財報中明確，其閃購業務已聯合多方合作伙伴，在全國建成超過5萬家閃電倉。值得注意的是，去年10月美團公開這一數字僅為3萬家。也就是說，在短短8個月內，美團以每月近2500家的速度新增2萬家閃電倉。如果保持這一擴展節奏，其早在2023年即提出的“2027年實現10萬家閃電倉”目標，已幾無懸念。

幾乎同一時間，阿里巴巴中國電商事業群CEO蔣凡在財報電話會中宣稱。淘寶閃購的閃電倉規模“已超過5萬家”，訂單量同比激增360%。并特別強調其25%的商品供給來自阿里系供應鏈。盒馬接入后，線上日訂單突破200萬，同比增長70%。成為其生態協同的戰略案例。

然而，這兩組“5萬”并非處于同一時間截面。美團統計節點為6月30日，而阿里則延至8月底。也就是說，美團用8個月新增2萬家。阿里則很可能在更短的時間窗口內（尤其是淘寶閃購業務上線僅4個月）實現了規模的高速追趕。

即便考慮口徑差異，這也是一項令人矚目的平臺動員能力的體現。阿里之所以能急速逼近，策略可謂犀利且直接。

從“閃購”到“閃電倉”，淘寶閃購幾乎照搬美團閃購建立的品牌與前置倉術語。這種策略雖看似缺乏原創。卻在用戶認知與商家遷移中顯著降低了轉換成本，迅速激活市場記憶。

再憑借1688的生態供應鏈優勢。阿里通過數據與物流聯動，快速導入原有電商資源。顯著縮短冷啟動周期。

不過有一點可以肯定。目前市場上的閃電倉數量最多也只有5-6萬家。而且最早均是在美團賦能下成長起來的。淘寶閃購閃電倉數量目前還不可能超過美團。

由于蔣凡在會上并沒有詳細透露這5萬家閃電倉的組成結構。我們無法判斷其數據的準確性。

對此，有閃電倉品牌商負責人向劉老實直言：“美團閃購剛宣布有5萬家閃電倉，淘寶閃購接著就跟進宣布也有5萬家閃電倉，像是在刻意凸顯‘你的，就是我的’。”

這種鏡像般的競爭姿態。既凸顯了阿里作為追趕者的執行效率。也折射出其對美團既定路徑的某種默認與借勢。

該負責人還向劉老實透露：“美團戰投近期已開始密集拜訪各大閃電倉品牌。”如果這一消息屬實。其目的無外乎是通過對這些品牌進行投資或其他政策，留住他們，避免他們入駐或直接轉戰淘寶閃購。

盡管數字層面相近。但雙方與品牌的合作深度存在明顯差異。要知道，當初美團閃購以流量扶持、返點激勵和低傭金等策略。吸引了一批頭部閃電倉品牌與美團閃購深度合作。它們短期內不可能全平臺遷移，構成美團的核心供給壁壘。

反觀淘寶閃購，目前仍以兼容性與多端入駐為主。吸引的是中小品牌、區域商家及未被美團重點扶持的長尾供應商。其5萬家閃電倉，目前來看。更多來自廣泛且低門檻的接入，而非深度共建。

阿里體系內原本承擔即時零售角色的餓了么。因訂單量規模有限，在閃電倉生態中聲量較弱。未能形成美團級別的品牌凝聚力。如今正逐步被整合進淘寶閃購的大框架中。因此，盡管數字上“打平”。但美團的5萬家更偏向“深度合作”。阿里則更接近 “廣泛接入”。

兩者在商戶質量、訂單集中度和品牌忠誠度上，仍有本質差別。

這場較量不僅是數量的比拼。更是合作質量與生態控制力的試金石。

據劉老實調研，發現一個更為深層、也更為諷刺的現實是。盡管美團深度賦能閃電倉。但依舊沒有真正解決供應鏈問題。其入駐閃電倉的商品來源，依然極度依賴外部供應鏈——尤其是1688和拼多多。

據某頭部閃電倉品牌招商人員透露：開設一家新倉需總投資約90萬元。其中約70萬元用于首批貨品采購。而這70萬中，僅10萬元由品牌中心倉直供。約10萬元為本地化采購，剩余50萬元（超過70%）則來自1688和拼多多渠道線上采購。

其他幾個閃電倉品牌的情況也大致相同。

也就是說，阿里已經通過1688成為美團平臺上眾多商家實質的“貨品供應鏈”。這也讓阿里在這輪即時零售競爭中，已經掌握了供應鏈優勢。

這也為接下來蔣凡所提到的兩大動作提供了先決條件。

一是“天貓超市全面從B2C遠場模式升級為近場閃購模式，在保持遠場的價格競爭力的同時，實現更快速的配送時效體驗”。

二是“我們也會積極地引入天貓品牌線下門店加入淘寶閃購，實現天貓品牌線上線下一體化經營，我們預計未來會有百萬家品牌線下門店入駐淘寶閃購”。

它揭示了一個殘酷而有趣的真相。平臺的競爭邊界正日益模糊。

供應鏈的共用與滲透使得所謂的“對手”。在更深層的商業邏輯中反而成為共生態的一部分。

這也對兩家公司提出了更為深刻的挑戰，如何在一場表面爭奪商戶與用戶的戰爭之外。

構建起真正獨特、可控且具有成本效益的供應鏈體系。或許才是決定下一階段勝負的關鍵。2025年二季度的這場“5萬vs5萬”的閃電倉之爭。

表面上是一場用戶、訂單與商戶的爭奪。實則驗證了兩個核心趨勢。

首先，模式驗證完成，行業進入復制爆發期。

美團首創的閃電倉模式已被成功驗證。阿里作為追趕者憑借生態與執行能力實現高速復制。可復制性也意味著壁壘并非僅在數量。而更在于服務質量、配送效率與用戶心智。

其次，供應鏈才是終局。

誰掌握商品源頭，誰才能真正控制成本與體驗。

阿里系供應鏈穿透多平臺供給的現實。暗示著未來競爭的焦點或將向后端遷移。整合供應鏈、降低對其他平臺的依賴。將成為下一步競爭的關鍵。

美團能否在規模之外持續強化商戶忠誠與體驗壁壘？阿里又能否真正將從貨到倉、到消費者的全鏈路徹底生態化？這場閃電倉爭奪戰，二季度只是序章。真正的戰役，9月份才真正開始。