出品/聯商專欄
撰文/王國平
編輯/娜娜
編者按：近兩年，學習胖東來成為超市行業的主旋律，大到全國龍頭商超，小到區域連鎖，紛紛掀起調改大潮。時至今日，調改進入了深水區，有人成效顯著，有人反響平平，也有人進退維谷。那么，超市調改中企業的狀態如何？面臨的情況和挑戰分別是什么？有哪些共同的問題？未來如何持續？
“胖改”地方樣本的全國性適配跟預期沖突愈發明顯。
學習胖東來調改門店，簡稱“胖改”，是基于超市行業出現群體性困境的一種內部互助幫扶，前期胖改主要由胖東來直接介入幫扶，如幫扶嘉百樂、步步高、永輝等個別門店，后期胖改更多的是零售企業自發自主學習胖東來模式進行調改并復制，核心是解決超市經營困境，改善社會生態。
01
胖改店高開低走遭質疑？
胖東來的美好生活理念被時代切中，從零售業破圈成為全國聚焦的零售企業。最初胖改對象為區域型中小企業，雖然沒有立刻激起浪花，但適配性較強，哪怕沒有胖東來的自有品牌引流轉化，胖改后也都做得不錯。有的鞏固了區域頭部地位，有的實現了逆轉。二期胖改對象為規模型困難企業，胖改后重新開業實現的逆境反轉給社會帶來極大的沖擊，胖改效應快速擴散。
然而，胖東來的地方樣本并不具備全國性的普適性，但很多人寄希望于胖改帶來全社會生態的改變，給企業帶來利潤、員工能增加工資、消費者能夠得到更加適配的產品及服務等等。只是，較高的預期與實際效果及體驗存在落差，于是相對應的質疑相伴相生。
胖改適配的消費趨勢是中產對于產品品質、場景、服務體驗、性價比等綜合訴求。胖東來的產品并不是當地最便宜，只賺取合理的利潤。國內龐大的中產訴求在當地無法得到滿足，涌入購買胖東來產品來滿足自身寄托的訴求。胖東來產品實現外溢，直接把胖東來的平效拉高。
二期胖改對象生存困境更加突出，需要快速療法，胖改的方式是復制。場景復制、商品復制、員工工資選擇性按比例復制等等，當時連宣傳口號都一模一樣。胖東來概念帶來的流量和DL（胖東來自有品牌）商品實現的高轉化，創造了胖改店的一個又一個神話。當熱度褪去，高開低走也被很多同業質疑。
02
胖改只是打開局面，自主調改才是核心
胖改由兩部分組成：胖改+自主調改，前期胖東來團隊操刀全盤復制，后期企業進行自主調改實現在地適配。
胖改打開局面，自主調改決定企業能走多遠。
自主調改是在地化的適配，難度系數更大。師傅領進門，修行在個人。胖東來的方法論傳授完，企業如何進一步自我消化是關鍵。胖改后的企業進行的自主調改，重心放在復制到其它門店，對于商品端、服務端、員工建設等投入有限，導致胖改后業績續航能力不足，消費者、員工等多方預期存在不匹配。這與幾家規模型企業急于利用胖改概念獲取廉價資金和對股東有交代有關。
前端場景高仿、流量快速涌入是看得到的；商品端等改造太慢，出成果的概率也不一定能短平快，企業大部分不太重視。
從個別企業半年報可以看到，后端采購、研發等人員并沒有有效放大，可以推測出前端產品推進是很慢的；從職工薪酬占營收比來看，職工福利明顯還處于低位，也就是員工薪資沒有外界預期的增長；從水電費來看，門店減少，對應管理人員減少，水電費卻沒有明顯變化，可能企業給員工增加了大量用電設備導致用電量增長，也可能員工加班情況比較嚴重，也可能……一般來說，財報屬于相對客觀的數據，從財報反向推導出來的公司情況應該是具有一定真實性，或者員工、消費者或同業人員考察時會有體感。
03
拆解胖改的差別和問題
如何拆解胖改的差別，從幾組數據指標來看一下。
人效：總產出/員工數。
超市普遍方案：員工一人多崗，減少員工數量，在同等銷售額或銷售額持續下滑時，維持或拖住下滑的人效比。
胖改方案：擴大銷售額。
X虹方案：把員工人數進一步拆解出工時數，同等銷售額，工時效益最大化。
平效：總產出/店鋪面積。
超市普遍方案：在有限的面積內瘋狂擠SKU，賣不掉也能收到不菲的后臺費用。賣場內擠壓大量無效SKU，浪費消費者時間。
胖改方案：擴大銷售額
倉儲會員店方案：精準聚焦，單SKU銷售最大化
利潤如何來呢？生鮮短鏈化、工業品自有品牌化。
這一輪超市的特點是區域型超市崛起，規模型超市大面積坍塌。區域型超市的特點是在地深耕，優勢在于生鮮短鏈化，生鮮帶動雜百。
古早超市打法是外資超市攜工業品優勢快速出擊，在地超市無力與其在工業品上對抗，導致工業品銷售大量聚集在單體外資超市上，動不動出現單店N億甚至超10億銷售額的盛況。
工業品優勢逐步被拉窄后，以生鮮為利器的X輝崛起，生鮮引流帶動工業品銷售。外資超市生鮮短板暴露，且無力改變。
生鮮引流邏輯被拉平后，考驗的是生鮮短鏈化，規模型超市鏈條過長、各類成本過高，為了比拼價格甚至犧牲品質。規模型超市失去生鮮流量后，邏輯崩塌，大面積關店。所關門店由區域型超市收割，進一步夯實在地優勢。區域型超市和規模型超市此消彼長，區域型超市開啟新一輪擴張，逐步跑出來。
胖改在商品端主要就這兩條，在體感上，會覺得胖改后的門店，生鮮人流量變多了，有人在現場吃東西，有人在買東西，有點小熱鬧。
雜百板塊依舊冷清，除了DL產品有人買些，其他還是以前那些貨。生鮮帶來的流量，雜百沒有轉化能力。工業品的議價能力是國內超市的弱項，超市也沒配置專業的人員和資源來推動工業品的適配。雜百的核心是精準鎖定客群，進行工業品重塑，提供更加適配的商品給消費受眾，產品分層來解決大眾款的不精準不聚焦問題�，F有的供應鏈效率是不足以支撐市場需求，需要進行供應鏈再造。要建立采、研、驗體系，投入成本極高，是很多超市短期靠自身能力無法一下子實現的。
所以，胖改店自有品牌含量過低、含金量過低非常普遍，續航能力不足現象就開始出現。之前一些超市做倉儲會員店失敗，也是一樣邏輯。只模仿競品的產品，疊加挖幾個運營人員過來，商品力不足很快爆雷。門店數量少，單店銷售規模小，后端人員成本等無法稀釋，虧了一段時間就關店了。山姆、Costco入場都是先做店王，立起來后，挾店王+規模效應擴張。
生鮮短鏈化和工業品自有品牌化都會受制于資金使用效率。頭部幾家胖改企業都以打社會話題度為優先級，然后利用熱度擇機獲取低成本資金，利用融資進行胖改店復制，供應鏈改革都是放在次級位置。
寫在最后
現在這個階段去看胖改店都會是高開低走型，基本盤不夠扎實，流量留不住，轉化率不高，會持續存在相當長時間。
很多企業都想復制胖東來，但真正要動手時，利益牽絆、各類迷茫和不確定性等，都影響出手的時機和效果。所以還是那句話，調企業、調門店的關鍵是調人心，歸根結底是調改老板的思維。
目前，完成調改的企業和門店有何經驗和啟示？調改的方向、重點、方法是什么？如何把握調改的步驟和節奏？2025年10月10日-11日，由聯商網主辦，永輝超市協辦的2025中國超市調改大會將在鄭州舉行。大會將為更多企業的“調改”提供寶貴的經驗和方法，聚焦主線，少走彎路，讓更多企業走向健康，走向品質，走向可持續發展，為社會創造更多美好。
報名聯系
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