一．市場開拓者：WOWO便利

WOWO便利是上海人和四川人合作的企業，于2005年8月在四川省會成都成立的。成立伊初，公司秉承專業、專注、領先的理念，從上海引進職業經理人組成了專業的管理團隊，采用來自臺灣的專業便利店系統，搭建總部、配送、門店運營模塊，以高標準、高起點、高速度在成都崛起，成為業界的明星。到2010年底，在成都市已有直營門店近300家，其中式粽子、茶葉蛋、包子、牛奶等快速品已成為成都市民的早餐食品，其24小時的經營模式已填補了社會零售的空白，也對當地零售作了一個很好的補充。同時也帶動了當地便利店業態的發展。

WOWO印象：1.12008年參成都糖酒會，看一次親密接觸，隨處可見的招牌，明亮的廚窗，規范的裝修等，留下了較為深刻的印象。1.2 2010年12月參加臺灣生產力中心組織的海峽兩岸便利店經營研討會，WOWO總經理湯耀華也參加了，有幸與湯總同行，湯總身上帶著滬商對成本的精細化控制意識，從湯總言談中能深刻體會到他對WOWO成長中所付出的艱辛以及WOWO發展過程中的不易，WOWO經過五年運營，從2010年開始盈利，這與其低成本投入，把自已當做小公司來發展有很大的關系，WOWO沒有豪言壯語，只有充分節流，只有快速發展，只有規范管理。

2.WOWO發展歷程：作為成都市場真正便利店的開拓者，這需要很多的勇氣和付出，，需要更多的堅持和辛勞，在這個發展過程中需要我們給予他們更多的掌聲和贊同。WOWO從第一年年底的10萬元銷售到第二年的2600萬，第三年的9000萬，到2009年銷售近2.3億，到2010年3個億的銷售，門店數量達200多家。剛進入成都市場，在很長一段時間中，多數成都人只會指責WOWO商品的售價比其它人高，24小時營業，大家接受不了，還批評道，搞啥子嘛，夜里哪有人來買東西，浪費電。當然便利店的發展需要政府的大力支持，如代繳費功能，如稅制管控等，沒有政府支持的便利店企業，不可能有較好較快的發展，也不可能實現盈利。

3.WOWO經營策略：3.1借鑒7-11，樹立高標桿：WOWO門店裝修，經營管理等方面借鑒了7-11，以高標準高起點起步，當然借鑒并不效仿，如7-11強大的后臺功能，需要大量的資金投入，絕對是揮金如土，而WOWO是在發展過程中進行了四次擴容；3.2省者為王：WOWO有自已的施工隊，從而降低門店裝修成本，減少門店投入，一般情況外資便利店單店投入約70萬，WOWO平均每店投入約40萬；3.3精準的定位：有消費能力的時尚年輕顧客群，其在門面裝修，商品規劃上都在迎合這一定位。

4.應對7-11：為應對7-11進入成都市場，WOWO也沒有閑著，而是一直在改變和應對，主要體現以下幾個方面：4.1總經理的調整：2010年8月，WOWO總經理湯耀華將WOWO的指揮棒交給了臺灣人陳基祥，陳基祥在臺灣7-11、喜士多（c-store）、福滿家任職，有30年便利店經營管理經驗，這也標志著WOWO改革時代的到來。4.2商品的調整；眾所周之，WOWO即食商品一直是其商品力的一個軟肋，因為即食商品經營需要在儲存、配送上進行很大的投入，目前WOWO也建立了一個冷凍鏈配送中心，來保障食品的新鮮度，而WOWO快餐盒飯目前已和市民見面，效果還不錯。4.3發展步加快：便利店發展到150家和300家是兩道門檻，目前WOWO已走過了第一個檻，2011年WOWO將邁出第二道檻，用快速發展來占領市場主導地位。

二．潛伏者：7-11便利

成都7-11是由日本7-11便利和日本伊藤共同出資的，分別占股為81%和19%，總投入達6500萬美元。2010年12月29日營業執照正試獲批，首家店計劃2011年3月正試和市民見面，2011年計劃開設50家門店，計劃未來5年在成都開設280家。

1.7-11成都經營模式：

據了解，成都7-11的經營模式和北京差不多，其主要以兩大功能為主，1.即食品的經營：快餐盒飯、飯團、甜點、沙拉、燉煮、關東煮、咖啡等。2.完善的代收費支付功能。

2.7-11成都經營的優劣勢

2.1優勢：

天地：較好的品牌知名度；

地利：屬招商引資，政府護艦；

實力：有很強的資本實力，來支持其發展；

管理：幾十年的發展，經營管理方面已形成標準化、制度化和流程化；

2.2劣勢：

店面：成都市大小便利店2000多家，較好門面已經有便利店，店面租賃將是一個大問題；

   代收費：縱觀7-11便利店的發展，在中國以北京為例，雖然店內有代收費支付功能，但并不強大。目前WOWO便利正在完善代收費支付功能，另外中國網上支付功能正在逐步完善，這對實體店影響有多大還要拭目以待。

市場：7-11主要競爭對方來自WOWO便利、互惠、紅旗，互惠紅旗是本土超市，WOWO便利進入成都已有5個年頭，他們對當地的市場更了解。7-11進入成都，還需要一個適應的過程。

人和：剛才我們談到，7-11進入成都，已做到天時、地利人和還要一個過程，因此在資源整合方面還略遜于競爭對手。

外資身份：外資超市不能經營香煙，目前國內便利店香煙銷售及帶動其它商品銷售占整個便利店銷售的20-30%，這將對其是一個不小的影響。

三．未來：

1.7-11：7-11用了20-30年才改變了臺灣的消費習慣于，這與臺灣地綢人多以及統一集團強大的支持有很大的關系，以7-11在中國北京發展為例，6年的時間開了380家店，開店速度并不是很快，其進入成都，把速食和代收費作為差異經營的核心，還要看成都市民的熱情度。

2.WOWO便利：WOWO便利作為中國國內便利品牌在這個行業中有不小的影響力，在一定程度上他也代表中國便利店經營管理水平，敏思速行，變則通，通則久，WOWO最大的競爭不是別人，而是自已。

3.成都市場：3.1雜貨店退貨市：隨著市場競爭的加速，居民消費習慣的改變，雜貨店必將逐步退出便利店競爭的舞臺；3.2.并購整合：零售行業發展一定要有規模，尤其是便利店行業主要靠的就是規模作戰，大魚吃小魚，優勝劣汰這是一個必然現象。

四．感受：1.7-11進入成者市場在一定程度上有利于便利店的良性發展：1.1首先可說明成都市場適合便利店業態發展；1.2有利于供應體系的搭建；1.3不斷加大的市場競爭有利于各連鎖便利管理能力和經營提升；1.4更好引導當地居民的消費習慣；

2.中國政府招商態度：成都為了招商7-11，從市長到市委書記都多次考查協調，這種態度和力度是國內任何一家超市都無法享受的。招商重要，但一定要招外資嗎？WOWO在成都市場打拼了這么多年，才逐步成長起來，為什么不可更近一步支持國內企業呢？這中間有很多的不公平。