在過去的8個月（2010年8月至2011年3月）中實地參加公司在山西某縣城最大連鎖超市中兩家便利店的改造工作，其中的點點滴滴，值得珍藏，值得與大家分享；
兩家店基本是同時開業(yè)已近1年，店面基本情況類似，改造前整體情況如下；
1. 店面整體形象缺乏，沒有突出的企業(yè)標識，商業(yè)氣息淡薄且門頭風化后顯得破舊；
2. 店面空間浪費嚴重，同樣都是租賃面積為3層，真正作為營業(yè)面積的只有門面的一層，和一層同樣格局及大小的負一樓作為倉庫，2樓空閑；
3. 商品結構與社區(qū)型便利店的定位有所偏差，商品品項缺失嚴重，一線品牌商品缺乏；同時單品數(shù)過少，缺貨比較嚴重；
4. 商品陳列混亂，很多是中分類陳列牽強，無視基本陳列原則；
5. 店面衛(wèi)生極差，商品上浮灰較大，時值夏日貨架層板上隨處都有蚊蟲的尸體，商品沒有量感，使顧客不愿伸手去碰商品，難以激發(fā)顧客的購買欲。
6. 日均銷售徘徊在很低的水平，且大家都習以為常。
經(jīng)過當時項目組同仁共同對店面情況及周邊環(huán)境的實地考察，總結得出：
1. 均處于大型小區(qū)入口處左手邊，且小區(qū)均是以常住居民為主，店面所處地理位置較佳，適合社區(qū)型便利店的發(fā)展；
2. 從業(yè)態(tài)和整體規(guī)模均于競爭店不同且具有隱形的優(yōu)勢；
3. 公司高層及店面管理人員對改造報以很高的熱情；
由此可見2家店的潛力都是很大的，銷售具有很大的提升空間。
同委托方商議后，我們從店鋪形象及總體布局、商品、陳列、服務、流程及培訓、促銷活動組織六個方面做咨詢和輔導。
因其位于小區(qū)入口處，考慮其購物者以長期居民為主，離得最近的兩家競爭店均無生鮮，打破原有格局對賣場進行再設計，對2樓進行裝修，歷時兩個月兩家便利店2樓搖身一變成為生鮮賣場，主打肉、蛋、菜、副食、糧油及散貨，對一樓布局重新規(guī)劃調(diào)整，在調(diào)整前指導店長對商品各大類、中類及小類之間的銜接，確定每一排、每一組貨架所陳列商品、通過畫商品陳列棚割圖對每一個進行定位，員工加班加點調(diào)整陳列。
至此我認為它不僅僅是一家便利店，同時具有社區(qū)超市的功能，考慮到蔬菜的特殊性，打破很多搞便利店的人士認為便利店不需要做商品促銷活動的理念，在每期公司大超市的促銷活動明細中挑選適合社區(qū)便利店的促銷單品及促銷活動，做一幅漂亮的外噴懸掛于店外，進行宣傳，使顧客群從原來本小區(qū)的住戶，逐漸擴大到附近村子的居民。
為了更好的服務于顧客，使所有人進店都可以找到適合自己的商品，我們共同做顧客需求調(diào)查表及敏感商品調(diào)查表，分析顧客需求，淘汰六周無銷售、六月無進貨的商品，增加顧客需要的商品，盡量保證高敏感單品的價位處于與競爭對手略低或持平的價格，盡量使TOP200單品的缺斷貨率處于最低水平，到目前兩家店面單品數(shù)量均是同期的2.30倍。
在不斷的咨詢工作中，發(fā)現(xiàn)供應商資源極度匱乏造成部分商品經(jīng)常處于缺斷貨或是價格高于同行的情況，經(jīng)項目組共同商議后向委托方建議成立雨潤冷鮮肉項目組、自營面包項目組和蔬果自采項目組，目前各項目組已過了磨合期，正式服務于各門店，日配雨潤冷鮮肉、面包、糕點和蔬果，目前店面和顧客的風評都不錯。
前期員工都是從早上開店工作到晚上閉店，且工作效率底下，人員離職率居高不下，人員離職率基本處于30%左右，公司派來專業(yè)資深的人力資源總監(jiān)，前來指導，對公司組織架構進行疏導、對人力資源成本進行核算，建立健全的各部門績效考核制度及休假制度，人員離職率直降到8%,且工作效率比前期還好。
在這期間我們還組織了很多與店面相關的培訓例如《通過數(shù)據(jù)看店面》、《收銀員工作流程及技巧》、《陳列技巧》等一系列的培訓，增強員工的業(yè)務技能和工作信心。
當問到企業(yè)各部門的工作流程的時候合作方發(fā)了好幾份流程給我們，都是直接照搬別的企業(yè)的制度流程，和自身發(fā)展的實地情況完全不符，我們開始了為合作方企業(yè)量身定制屬于他的企業(yè)各部門工作制度流程，目前訂貨已經(jīng)從采購訂貨下放到門店店長自行依據(jù)供應商每天訂貨，店長每天對工作都是有總結有計劃的在進行中；
通過以上各種嘗試及努力使兩家店面3月份同期銷售增長175%和153%，來客數(shù)各增長135%和161%，客單價各增長17%和3.5%.
咨詢工作依舊在進行中，相信我們和合作方都會取得更好的成績。
