某地兩家便利店改造紀實
文|西安納爾森咨詢公司山西項目組 魏園
信任、支持、投入、專業、細致、務實，在加之各種綜合手段的運用，標本兼治，才是店鋪改造成功的關鍵。
在過去的8個月（2010年8月至2011年5月）中，我實地參加了山西某地最大連鎖超市中兩家便利店的改造工作，其中的點點滴滴，感覺值得與大家分享。
這兩家店基本是同時開業的，且已近1年，店面基本情況類似，改造前整體情況如下：
1.店面整體形象缺乏，沒有突出的企業標識，商業氣息淡薄，且門頭風化后顯得破舊；
2.店面空間浪費嚴重，租賃面積涵蓋了3個樓層，但真正作為營業面積的只有門面的一樓，和一樓同樣格局及大小的負一樓作為倉庫，二樓空閑；
3.商品結構與社區型便利店的定位有所偏差，商品品項缺失嚴重，一線品牌商品缺乏；同時單品數過少，缺貨比較嚴重；
4.商品陳列混亂，從中分類就開始陳列混亂，無視基本陳列原則；
5.店面衛生極差，商品上滿是灰塵。時值夏日，貨架層板上隨處都有蚊蟲的尸體，商品陳列缺乏量感，顧客不愿伸手去碰商品，難以激發顧客的購買欲；
6.日均銷售很差，一直徘徊在很低的水平，店鋪長期虧損，甚至一度考慮放棄；
7.員工缺乏經營信心，包括店長在內，離職率很高。
經過我們項目組同仁共同對店面情況及周邊環境的實地考察、總結后，認為：
1.這兩家店均處于大型小區入口處的左邊，且小區均是以常住居民為主，店面所處地理位置較佳，適合社區型便利店的發展；
2.從業態和整體規模來看，均與競爭店不同，且具有隱形的優勢（比如空間潛力優勢，有超市經營作為后盾）；
3.公司高層及店面管理人員對我們十分信任，對改造報以很高的熱情和給予絕對的支持；
同該企業商議后，我們從店鋪形象設計、總體布局、商品、陳列、促銷活動組織、服務、流程及培訓等六個方面進行了輔導。
1.外部形象設計。
原有門頭的為亞克力板、淺紫色調，并且其中一個已經有損壞。實際而言，淺紫色不耐臟，且不夠醒目，經過考慮，放棄了原有的淺紫色門頭，提煉出該企業的基礎色：藍紫色和黃色，并且采用上下一體、鋪天蓋地式的色彩設計，使門頭的形象具有極強的視覺沖擊力，在整條大街的店鋪中顯得非常醒目。
2. 總體布局。
兩家店其位于小區入口處，經過分析發現：這兩家店都有強大的對手競爭店，距其中一家店約
但是我們考慮到其購物者以長期居民為主，對手的競爭店均無生鮮，而社區型便利店必須滿足顧客一日三餐的需求，所以社區型便利店必須經營生鮮！
我們打破原有格局，對店鋪內部進行再設計和規劃，對閑置的二樓進行裝修，歷時兩個月，改造后，兩家便利店原先閑置的二樓搖身一變成為生鮮賣場，主打肉、蛋、菜、熟食、水果、副食、糧油及散貨，首開本地便利店經營生鮮的先河。
另外，對一樓布局重新規劃調整，在調整前指導店長對商品各大類、中類及小類之間的銜接，確定每一排、每一組貨架所陳列的商品，通過畫商品陳列背圖對每一個商品進行定位，定量陳列，實行空位管理。
3.商品結構。
為了更好的服務于顧客，使所有人進店都可以找到適合自己的商品，必須做好商品結構。我們必須摒棄大而全的商品結構，尤其要防止便利店只是大超市的縮影這個概念，重點抓敏感商品和便利性商品。
我們做了顧客需求調查表及敏感商品調查表，分析顧客需求。通過顧客調研，確認了敏感商品和便利性商品的組成，保證高敏感單品的價位處于與競爭對手略低或持平的價格；同時使便利性商品在店鋪中的比率達到50%左右；再加上生鮮銷售。我們認為這個以民生商品為主的商品結構才是社區型便利店真正的商品結構。
此外，淘汰六周無銷售、六月無進貨的商品，大力引進新奇商品，堅持引進進口商品，盡量使TOP200單品的缺斷貨率處于最低水平。目前，單品數量均是去年同期的2.4倍。
4.促銷活動組織。
便利店要不要做促銷？很多便利店專業人士認為是不需要的，但是我們認為便利店也應該具備一定的輻射范圍，何況在其輻射范圍內，還有大型綜合超市的競爭。
為此，我們打破了一些人認為便利店不需要做商品促銷活動的理念，在每期公司超市的促銷活動同時，挑選適合社區便利店的促銷單品和促銷活動，通過店內外的宣傳海報和橫幅，進行宣傳，使顧客群從原來本小區的住戶，逐漸擴大到附近其他小區和村子里的居民。這樣做了以后，對于附近的對手的超市形成了分流，具有了可對比性，有顧客說：“大超市也不見得便宜，還麻煩，不如在這里買好了。”
5.生鮮供貨問題。
生鮮進入便利店最大的問題是供貨商資源的問題。該公司前期也不是沒有對此進行過嘗試，但是因為供貨商不愿意配合，不是斷貨就是價格高于對手，所以大量生鮮設備閑置，所以生鮮自營成為生鮮進入這兩家便利店的關鍵。
該公司有著高度的商業敏感性和極大的決心與耐心，當認識到問題的關鍵時，他們愿意投入巨大的成本和毅力做生鮮自營，因此我們雙方的意見得到高度的統一。隨后，該公司投資成立了中央西點房，增加了配送車輛，先后成立了冷鮮肉自營項目組、西點自營項目組和蔬果自采項目組，并且制定了相關作業流程。
目前各項目組已過了磨合期，正式服務于超市和便利店的各門店，日配冷鮮肉、面包、糕點和蔬果，極大地解決了附近居民的日常菜、肉的購買，從而對于柴米油鹽醬醋茶等民生商品的購買銷售起到了帶動作用。目前，便利店的生鮮經營面積占到全店50%以上，顧客的口碑十分不錯。
6.組織架構。
之前，員工都是從早上開店工作到晚上閉店，引用該公司總經理形象的比喻：“從雞叫忙到鬼叫”。不僅如此，且工作效率底下，人員離職率居高不下（離職率基本在30%左右），十分讓人困擾。
為解決這個問題，NCC總部派來資深的人力資源總監前來指導，對該企業的組織架構進行疏導，對人力資源成本進行核算，建立健全的各部門績效考核制度及休假制度，制定新的薪資框架。
該企業領導大力支持我們的方案和改造，顯示出了“舍得”之道。新制度實施后，人員離職率直降到15%，員工工作也有了更高的積極性，且工作效率比前期有很大提升。
7.流程再造。
此前，該企業各部門的工作流程都是直接照搬自別的連鎖企業，和自身發展的實際情況并不完全相符，因此，我們為該企業量身定制屬于他們的企業各部門工作制度流程，撰寫了《便利店店長手冊》、《陳列流程》等一系列流程，并使之達到能用、易用、會用。
期間，我們還組織了很多與店面相關的培訓，例如通過數據看店面、收銀員工作流程及技巧、商品陳列等，增強了員工的業務技能和工作信心。通過培訓，店長和員工的服務意識、管理能力、經營水平都得到了很大的提升。
通過以上各種嘗試及努力，這兩家點各項指標均有大幅度上升，例如：今年4月同期比銷售分別增長234%和270%，來客數分別增長166%和249%，客單價分別增長25.35%和6%，銷售業績直逼800平米的標超，而且每個月增長率都在提升。
在大型綜合超市的眼皮子底下，我們實現了高速成長和對于對手的沖擊，另一對手新裝修的便利店因為門口羅雀，準備關門。今年開始，兩家店都已經轉為盈利狀態，該公司對于開設新的便利店也充滿了信心。
