2008年開始，生活用紙行業因槳板價格波動，和出口稅率的變動，人民幣升值，加上國家環保政策的加緊和落實，勞工法的加強實施，很多二三線的造紙廠和加工廠都不同程度地陷入到銷量下滑，人員流動大，經營困難，特別是2010年后，槳板價格持續走高，令原本還能靠粗放式經營的企業一下子到了倒閉的邊緣。其實，即使不是漿價高企，我相信行業也會有那么一天會走向集約化經營之路，行業集中度也會是越來越高，小企業倒閉在所難免，特別是一些“有銷量沒市場”和缺少戰略謀劃的的企業，肯定會讓一些大企業、強企業吃掉，或者是讓一些快企業和輕企業掩埋掉。

　　生活用紙行業沒有多大的技術含量，門檻不高，到現在，大部分的廠家都能造出同檔次同質量的紙，可以說是到了同質化年代。競爭已經不是簡單的生產技術上的競爭，要想在未來行業內有一席之位，僅僅在過去曾經輝煌過的成功模式肯定不能可持續發展，舊有模式甚至已經成為走向新成功的桎梏。因此，筆者認為要想在未來奪取勝利，企業首先要學會檢討自己過去的成功模式，然后進行新的變革，尋找適合新形勢發展的模式;模式的選擇，對于新進入這個行業的企業也有著至關重要的作用。筆者通過總結了生活用紙成功企業的發展路徑，發現它們主要有以下成功模式：

　　第一、產品導向模式

　　產品導向模式是指生產廠家更多的是注重產品的質量和包裝，認為營銷就是生產產品，只要產品過硬，就不怕沒人買，正如俗話說的那樣：“酒香不怕巷子深”，酒香就不愁賣。在生活用紙行業也確實不乏這樣的成功企業，在2002年之前，我相信很多企業僅憑這一招就可以取勝，或者是只要有產品你就可以做成一家企業。從全國來看，九十年代確也成就了幾個生活用紙生產基地，如河北的保定滿城，浙江的富陽，廣西的賓陽，還有廣東東莞的萬江。不過，能堅持產品導向的企業可就寥寥無幾，假如一個企業能堅持把控產品質量和包裝質量，我相信它們不能成為一個全國性的品牌，至少也會成為一個地方性的強勢品牌企業。在幾個生產基地考察，我們沒有找到一個能成就全國性品牌的強勢企業，這主要與他們的跟風型有關，幾乎都是一窩蜂地跟隨著感覺走，很難見到有原則地創新和堅持某種先進企業所共有的東西：像蘋果手機那樣產品功能越來越符合人性需求，產品質量越來越好。

　　其實，產品導向是企業的基礎，任何一個成功企業都不可能繞過這道彎然后去走捷徑;產品質量的好壞決定企業的命運走向。許多成功后的企業也往往會因為勝利沖昏頭腦，覺得消費者是笨蛋、好欺負，然后，努力想辦法偷工減料、改包裝大小、以假當真、以次充正，最后到消費者發現不購買它的產品的時候，才假惺惺地向消費者道歉、賠禮或承諾要嚴格把控質量關。但是，企業的名聲已經一落千丈、一闋不振。在近段時間頻頻發生在食品行業和藥品行業的問題例子我相信是不勝枚舉了。

　　第二、渠道導向模式

　　營銷中的4P告訴我們，營銷中除了最為重要的產品，還有價格、促銷和渠道，銷售渠道是不可缺少的一個重要環節。曾幾時何我們曾經高喊過“渠道為王”、“終端為王”，誰擁有渠道或者終端，誰就是未來的主人，誰就是最后的勝利者!所以，很多企業從產品導向走上了渠道導向之路。生活用紙企業的恒安和金紅葉就是最早認識和從這方面下功夫的企業，目前來看，他們也是行業中最為成功的全國四強之一。

　　生活用紙企業大多都很落后，這里說的落后有觀念落后、模式落后、管理落后，還有最為嚴重的就是不思改革，寧愿在硬件上做出一個億巨大的浪費，也不愿意在模式和管理上投進哪怕是一百萬的轉型費用。

　　其實，渠道變革是在所難免的，這是因為消費者的消費觀念變了，消費環境變了，下游終端變了，消費模式變了，合作伙伴也變了，在上游企業你能不變嗎?渠道導向有兩層意思：一是生產廠家自己努力掌控渠道，二是要重視渠道建設，不能是過去的買賣關系。從生產導向、產品導向轉向渠道導向是廠家的必然選擇，除非你想的是不在這個行業上發展了，否則，你就難免要走這一步。走向渠道導向模式常常是銷售模式的一種轉變，從原來的與經銷商裸價買賣關系到半合作操作市場再到廠家精耕市場到全掌控市場模式，渠道導向的選擇要根據自己的資源配置而定，但是有一點不變的就是你要重視渠道建設，重視終端建設，重視渠道模式的轉變。

　　第三、品牌導向模式

　　中國企業特別熱衷于談論品牌，探討品牌，企業家言必說品牌是企業的生命，唯品牌是企業的最高統帥。我曾見到深圳火車站前面一條巨型橫幅說：“二十一世紀的競爭不是產品競爭，不是人才競爭，也不是資源競爭，而是品牌競爭!”。把品牌提高到最崇高的地位上。為什么企業家們都那么“重視”品牌?一是因為廣告界的大力鼓與呼;二是因為九十年代因廣告而成就了不少的企業;三是因為重視品牌建設也確實給企業帶來了不少的見得到摸得著好處。

　　不過，品牌導向的企業在認知上往往走進這樣一個誤區，那就是他們認為做品牌就是做企業的VI塑造和產品包裝形象，更多的就是覺得做品牌建設就是做廣告。其實，品牌最為核心的東西是一個品牌是否具備有消費者認同的核心價值。品牌核心價值可以表現為產品的功能訴求和情感訴求，這種訴求是消費者認可的，像“怕上火喝王老吉”就是一種產品功能訴求，像恒安的“愛，讓世界心相印!”就是一種情感訴求。

　　這里講的品牌導向成功企業一般都是在九十年代到2005年之前的因廣告而成功的，但將來能否靠打廣告就能成功?答案是否定的。品牌是產品的外顯表象，產品才是品牌的載體，沒有產品的成功，品牌就是空中樓閣。將來的品牌導向更多的是品牌是否具備持久的核心價值和細分的品類價值，是否得到消費者認可的一種創新性價值。品牌導向就是品牌價值的導向，是向消費者提供價值的一種導向。

　　第四、戰略導向模式

　　創建于八十年代和九十年代的生活用紙企業很多都是機會主義發展戰略，在那個時期，中國處于一個從計劃經濟向市場經濟轉型的階段，這一時期的特點是發展的機會多，很多政策、法律、法規等環境還不夠完善，企業發展更多的是采用機會主義戰略。而采取機會導向型戰略的公司一般生命周期比較短，或者說在發展中比較容易失敗。

　　而戰略導向型企業則不同，這類企業的一切行動都必須在公司的戰略的指導下進行，換一句話說企業的一切經營管理活動都必須和企業的發展戰略保持一致。只有這樣企業的發展才能形成一種合力，才會取得更好的經濟效益。

　　在2008年之后，看著勞動力成本、原材料價格上升等帶給生活用紙制造企業的巨大壓力，老板們已經在新的時代特點下感受到了新的壓力，他們已經開始覺得企業要進入新的選擇階段，而這個選擇就是我們所說的戰略導向。

　　走在生活用紙企業前面的恒安集團是最早在這個方面進行嘗試的，恒安為了達成戰略導向這個目標，企業兩次外聘咨詢公司對公司進行過比較大的變革，第一次是2001年到2003年的湯姆斯的“全周期時間管理模式(TCT行動)”。即縮短原材料采購、生產、儲存、銷售、貨款回收等各個環節的流程時間，“時間短了，效益自然就高了”。第二次是2003到2010年因為跨國巨頭玩命搶灘、本土企業瘋狂跟進，企業如何在不打價格戰的情況下，將銷售額突破100億瓶頸，市場占有率、銷售增長率穩居全國第一?恒安面對著體量遠勝自己的世界500強，面對著狂砸廣告費猛打價格戰的本土群狼，是被炮火掩埋?還是突破求生?一邊是擁有幫寶適、護舒寶的美國寶潔;擁有APP、清風的印尼金光集團;擁有舒潔、舒而美的美國金佰利集團，以及維達、潔柔等的圍剿，而另一邊還有一些地方品牌在低價傾銷、蠶食市場。

　　面對如此環境，恒安再次聘請了國外一家咨詢公司博斯對公再度變革。這次變革的目的主要還是一次戰略變革、目標細分變革。也可以說恒安從一家機會導向型企業、管理導向型企業走向了戰略導向型企業，它的戰略導向讓它很清楚它在什么時間段該做什么，不該做什么;反之，我們大多數的生活用紙企業則沒有這樣的戰略導向，更多的是在等待著好的時機到來!