時間過得很快，一轉眼，竟然10年的光陰就過去了。
10年前，也就是2002年，我在聯華超市總部工作半年，在商品管理總部做了六個月的銷售分析工作，并參與了寶潔與聯華合作的《紙類婦女衛生用品品類管理》的項目試點以后，我主動申請來到聯華便利（后來于2003年更名為聯華快客便利）工作，并于4月底接手由業務部更名的聯華便利商品管理總部的經理，突然接受這么重的擔子，確實對我來說是一個巨大的挑戰。
對于一個從未與供應商談判過一次，也從未引進過一個新品的純生手，而且當時的聯華便利已經挺進大連和浙江的杭州寧波市場，在全國已經有四百來家門店，在便利業態已是國內大陸市場第一名，盡管我原先在面粉廠工作了13年，已擁有豐富的管理經驗，同時還是復旦畢業的研究生，在企業管理的理論方面的積累不亞于那些MBA，但畢竟我對零售業還是非常不熟，僅僅靠在總部的銷售分析的積累和品類管理的一點經驗，還很難讓我具備實力來駕馭眼前的局面。
然而，這還是很輕的挑戰，難的還在后面，我剛被任命為部門經理約一兩周的時間，就被一個我根本意想不到的指標給打蒙了——我要確保2002年的通道費收入達到800萬元，我先去查了一下帳，2001年聯華便利只有約70萬元的通道收入，而2002年1-4月我們只完成了40萬元，這就意味著在隨后的8個月當中，我們必須完成760萬元，每個月都必須完成95萬元，一個月要抵前一年全年指標的1.3倍多。幾乎是剛上車開始練習學車，便要求你象一個老駕駛員那樣狂奔，這怎么可能呢？但這就是現實，就是殘酷的挑戰。我將近三個月時間天天都在揪心這件事，很難睡個安穩覺。
更要命的是，在隨后的三個月內，我手下有兩員大將要被派往北京和廣州開設分公司（好在總部下半年又派了兩位半退休的老采購來救場），我們部門有一半是生手，他們沒有做過商品采購工作，只是在門店干過店長，而且文化程度普遍不高，當時有一大半對于電腦ABC都是很不熟悉的，要讓他們打一份100個字的通知，至少要花半小時，因為他得一個字母一個字母地去尋找，這些人與供應商談判也是毫無經驗。
如此大的挑戰竟然讓我從復旦畢業不久就遇到了，雖然內心里也有一種被重用后的激動，而且我又是一個非常喜歡挑戰的人，當我與總經理溝通后，得知我們這一塊是他完成全年業績唯一的希望了，因為其他部門的業績完成彈性不大，而他預計商品部應該有比較大的潛力可挖，原因是當時聯華便利的商品采購是被聯華總部牢牢地控制的，倘若能夠從總部爭取一點政策上的松口，完成這些指標應該就不會有太大的困難了。
迫于情勢所逼，我便寫了一份措辭很激烈的希望聯華商品管理總部適當放權的報告，結果不僅沒有要到什么權，而且還把上面的老領導給深深地得罪了，要知道我剛剛離開那里啊，現在就“叛變”了，這份尷尬只有在火上烤的我才能體會得到。
既然此路不通，我也不可能因此而辭職不干，而且我又是一個從來都不認輸的人，這從我過去在企業搞了2次驚天動地的改革、考復旦企管系的研究生考了5年的經歷中不難看到，于是我立刻調整思路，既然我不可能從總部那里去爭取進場費、新品費、返點等通道費的大頭，但至少也可以從供應商那里去爭取營促銷的費用的投入啊，只要供應商肯在營促銷的費用方面投入，愿意把原本的廣告費、市場通路費用分配一點到我們這里，這也可以救一救我的命啊。
于是我采取了七大措施來解決這個難題：
一是利用我在理論上的前瞻優勢，分三四批把200多位供應商請來座談，告訴他們目前的市場營銷的趨勢已經轉型了，已經從原先的注重在電視上的廣告投入轉向臨門一腳——重視在賣場現場的投入了，所以，一個企業要想在未來的市場競爭中取勝，就必須牢牢地掌控住渠道，在渠道的爭奪中先你的競爭對手一步進行搶位，不過，我給他們的搶位的代價太高了，要求他們每家戰略合作伙伴一年要投入50-100萬，而此前他們在聯華便利的投入卻近乎于0，如此巨大的落差連那些大企業的區域總監或營銷總監都嚇趴下了，不過雖然大目標沒有實現，但是當年基本上都從每家重點企業擠出了5-20萬元，如果沒有輿論做鋪底，要取得這樣的業績難度還是挺高的，甚至是不可能的。
二是把供應商分類，分為戰略合作伙伴、重點供應商、普通供應商三類，我把普通供應商交給了下面的業務員去談，由我和副經理來重點對付戰略合作伙伴和重點供應商，那時我的搭檔洪偉經理非常得力，談判能力非常強，他比我要年長10來歲，在我來之前負責業務部的工作，他能夠不計較個人職位的變動，非常積極主動地配合我的工作，這確實是讓我感動，也是我永遠都不會忘記的。
三是突出業績文化，把內部的激勵做到極致，而這點經驗可能也來自于我過去在面粉廠所做的兩次改革，我對下面的10來位業務員宣布，我們每月要對大家的獎金進行分等級，盡管可能每個人平均只能分到幾十元，完全是微不足道的數字，但是我知道這里面的精神激勵的力量非常大，只要你善于運用，他的激勵效果絲毫不亞于你發給下面一兩千元獎金所帶來的激勵效果。我宣布，每月一評比，第一名可以是第二名的2-3倍，最后的2-3名沒有獎金，而且如果連續三個月都落在后三名的話，那就說明你缺乏這方面的能力素質，那我就只好提請領導給你調換崗位了。
而且每次發獎金的時候，我都會搞得聲勢浩大，讓部門所有的人都知曉，都很羨慕第一名的，我要讓他們從內心里都渴望來當第一名，這樣的話，我的激勵效果也就達到了，從后來的結果來看，這一招確實很靈，它打破了部門內員工間原有的默契，讓他們從一名不求有功但求無過的好好先生瞬間轉變為爭強好勝的斗士，那第一名的榮譽也基本上是在大家之間輪流著。
四是把任務分配到每季度、每月、每周，每月的前三周基本是每周盯，而最后一周則是天天盯，大家的潛力也是這么給盯出來逼出來的。
五是每月發獎金的時候一定要找每個人各談話一個小時，在這一個小時里，我要充分地肯定他在這一個月中所取得的工作進展、所取得的進步，然后指出他在哪些方面還可以很好地改進，還可以做得更好，并給與他最好的祝愿，希望下個月他繼續保持第一或者是爭取拿第一，對于每個人我都是如此，其實這種談話就是一種培訓，而且是非常有針對性的一對一的培訓，我平常對他們的一舉一動也非常關注，所以要非常準確地指出他們身上的亮點和提升點應該說都是非常容易的事情。
六是每個月進行數據分析，當時我盡管已經是部門經理了，但是數據分析的工作還是我來做的，因為沒有人能夠做得了這件事，通過數據分析，我可以告訴部門的每一個成員，誰做得好，好在哪里，誰的潛力還有多大，誰還可以在哪些供應商身上得到突破，這種分析就相當于給每個下屬的槍上裝了一副瞄準鏡，這樣就可以保證我指向哪里，他們就可以準確地打到哪里。
七是積極向領導要求招聘大學生到我們部門工作，而且要求一定要招重點大學以上的本科生，我親自到復旦去演講，期望能夠招到一批志同道合者，結果拿回來一百多份簡歷，最后一聽說我們給的薪水那么低，竟然沒有一個人愿意來，既然名牌大學和重點大學的招不來，我就要求人力資源部到人才市場上招，結果在我的一再要求下招到了兩位大學本科生（現在其中一位已經成為海航家得利公司的商品部的一位部門總經理了），這些人盡管入門的那一年確實沒有起到多大作用，但是后來的幾年對于我們業績的增長還是起到了非常好的支撐作用的。
那八個月是我最辛苦、也是壓力最大的八個月，不過這段經歷帶給我的收獲確實與我以前在企業玩命地搞承包差不多，我每天幾乎都是最后一個下班（而且每周最多休息一天或半天，即便休息也常常是花在看書學習或者是去大賣場走貨架熟悉商品上了），每天晚上都是打掃衛生的阿姨等著我走了以后才鎖門回家，每天9點多鐘下班后趕上最后一趟班車走上一個多小時，才到聯華集體宿舍的下面的東北水餃店吃水餃已經成為我每日的必修課了，好在那家水餃店的水餃做得還不錯，我這個吃大米長大的南方人似乎也已經習慣了水餃的味道了。
經過八個月的努力奮斗，如果按照我與總經理達成的口頭協議，把關東煮那一塊新增的凈利算進去的話，我是完成了830萬，還超標了，但總經理要我去問財務總監，看看財務的賬上有沒有這么多，財務總監告訴我，我們只完成了720萬，離800萬還有10%的差距，那110萬由關東煮帶來的利潤不能算在商品部的頭上，只能算在上海分公司的賬上。雖然我也曾有短暫的幾天埋怨領導說話不算話的委屈，但是轉而一想，既然進了這一行了，也就只能是入鄉隨俗了，而且內心里對自己第一年就能夠取得這樣的業績，我也確實感到挺驕傲挺自豪的，畢竟我挺過來了，我沒有被人看扁，我的實力在這一次巨大的考驗中體現出來了。
那一年，我只得到了2萬元不到的獎金，離我的目標20萬元的獎金相差10倍，不過現實教育了我，我只好調整自己的心理預期，讓自己去適應現實，不過，盡管獎金數額似乎很低，但也已經是所有的部門經理中最高的了，據說已經接近總監級的獎金了，唉，畢竟是國企啊，能夠做到這樣已經是很不錯很不錯的了。
如今，10年過去了，我感覺當年種下的銀杏樹現在已經開始開花結果了，我如今在零售業的影響力、我如今的高收入，其實都是那時辛勤付出所帶來的，盡管這時滯竟然是所有人都難以等待的10年，但我仍然感覺這份等待是非常非常值得的。
“天道酬勤”，老天爺就是這么注解的。
我非常感恩在聯華的五年，從董事長王宗南到快客便利的總經理蔡立仁對我的賞識，對我的栽培和點撥，他們給了我那么多的非常好的鍛煉機會，這份人生財富是我要終生銘記在心的。
