近年來隨著愈來愈多的城市綜合體與大型購物中心投入開業后的運營，而一般大型購物中心由于體量巨大，往往總經營面積均在5-10萬平米或以上。商業地產不同于零售百貨，一個商業地產項目從前期的土地獲取、設計、開發、建設、招商和后期運營是一個非常漫長的過程。需要特別指出的是，國內某些不懂商業地產的開發商，由于不清楚商業地產的成功，其實，源于從拿地開發到后期的經營管理的每個環節，即做對程序，如項目的前期定位、業態組合、規劃設計及開業后的經營管理，如果在以上環節能遵循科學的程序，在養商期階段不犯大的錯誤，我想也會形成一種良性的循環與螺旋式上升的狀態。
商業地產作為優質的不動產，在資本市場是投資機構非常看中也非常喜歡的產品類型。因此，如何順利度過養商期，并通過科學、系統的綜合運營達成資金收益預算并保證資本價值的有效提升，便成為養商期運營價值的核心。
商業地產大型購物中心作為一種全新的高度復合的商業模式，自進入國內迄今已近十個年頭，但筆者毫不夸張地說，現在整個行業在國內仍處于摸索的發展初期。Shopping mall集零售、休閑、娛樂中心、美食等一體，包括主力百貨店、大賣場、眾多的品牌專賣店、連鎖店、餐飲店在內的超級商業中心，其復雜性不僅表現在前期開發定位、規劃設計與業態組合與商家選擇方面，更重要的對于以上前期開發、定位、規劃、招商等環節方面是否經得起市場的檢驗，這便是購物中心開業后的養商期的運營的工作重心。
現筆者在操盤的商業地產項目實踐中同時也發現行業內一個嚴重的弊病，而這些因素又直接左右到商業地產職業經理人在養商期的運營。其主要原因是商業地產的合作模式上與收入分配比例上不合理的行業慣例。例如：在零售行業某百貨企業在引進品牌專柜的時候有保底、也有提成，如果營業績效不好可以只收保底的租金，如果在營業狀況好的情況下收入是上不封頂利益更享。而商業地產行業我們基本卻是以租賃為主，尤其是各大主力店、次主力店的租金很低，而這些主力店與次主力店，他們往往以較低的租賃條件承租后，在短短一年或二年后就獲利頗豐，而商業地產開發商卻無法分享其經營成果。因此，造成現在許多商業地產開發商不太愿意介入商戶經營的，因為，他缺乏動力，更不愿意設立完善的管理體系來與商戶共享，只要商家每個月準時足額按照合同收租金就行了。因此，筆者認為，未來咱們國內商業地產行業或協會機構等，應思考在合作模式進行嘗試與變革，通過更合理的雙贏合作收入分配方法,提升商業地產開發商對養商期的投入與重視利益共享，唯有如此，才能促使商業地產大型購物中心或城市綜合體在養商期進入良性的螺旋式地上升軌道，否則，僅憑商業地產行業職業經理人也是難以改變的。
大型購物中心如何順利度過養商期？在業內可謂仁者見仁，智者見智，眾說紛紜，諸如業內有的朋友會說應加大投入做旺場活動、或快速開展二次招商調整、而有的會說對業態業種的優化、有的會說對品牌結構調整、有的朋友會說對動線重新規劃設計等。。。。。。
但筆者需要指出的一個現實是，我們國內商業地產大型購物中心或城市綜合體項目的總經理或操盤手，他們由于均非“科班”出身，國內也很難找到真正商業地產后期養商期的綜合運營“科班”出身的職業經理人,對于國內商業地產商來說,既懂零售商業又懂商業地產開發運營的已屬不易,換言之已是鳳毛麟角，因此，實際上在商業地產后市培育階段大家只能靠各自的天賦悟性、從業經驗、學習能力等來開展工作了，因為，目前來說，國內并無成熟的、系統的或者說規范的購物中心開業后養商期的運營管理標準，筆者，直言不諱地說，就連國內商業地產標桿企業萬達集團在內的養商期的運營，也僅僅處于摸石頭過河的試驗階段而已。筆者，總結了一下國內商業地產職業經理人大多數均來自于以下三類：
A類：從百貨、大賣場、綜超店總或高管轉型而來，他們的短板是經營商品的理念根深蒂固，而缺乏經營業態、物業管理、增值服務等的更深層次的思考。
B類：從酒店、物業高管轉型而來，其不足是服務的理念深入骨髓，經營的理念與操控能力不足。
C類：從房地產開發建設中高管轉型而來，其不足是：開發建設運營經驗豐富，后期對業態業種、品類規劃、品牌結構等經營欠缺。
未完待續。。。
2012/03/18
