剛開始接觸“精確營銷”這個概念是在2006年，我剛離開上海聯華去為中國移動做咨詢項目時，一開始對這個概念的理解以為是能夠做到象每一發導彈那樣精確命中、能夠實現一對一的營銷才叫精確營銷，后來才明白，精確營銷其實是分階段演進的，是有一個持續深入漸進精確化的過程的，它是從大眾營銷、到小眾營銷、再到微眾營銷、最后才到一對一的純個性化營銷的，所以，精確營銷就是將營銷資源有效地配置到合適的地方以便取得最佳營銷效益的一整套理念和方法，其實這與經濟學和管理學研究的命題在本質上是一致的，都是決定資源的優化配置的，只不過它更強調數字化罷了。

全渠道零售要解決的問題其實就是把實體渠道與虛擬電子渠道能夠有機地協同，以便取得最佳的經營績效。由于每一種渠道都各具其優勢與劣勢，它們各自對于企業的資源條件的訴求是不一樣的，所以，如何根據市場的競爭形勢、顧客的需求特征以及企業自身的資源稟賦，來確定各渠道的結構、發展步驟、營銷策略等，這是全渠道零售需要考慮的一個最基本的命題。

如此看來，精確營銷也罷，全渠道零售也罷，其實它們所研究的命題都是相通的，內在雖有分叉，但更多的還是交融在一起的。

要做好精確營銷，首先得掌握客戶細分的方法與技巧，而后才是針對不同的客戶群采取不同的策略，而作為全渠道零售，它也是必須要去做客戶細分的工作，如此才可能使得全渠道零售能夠健康持續地玩轉起來。首先我們來看如何進行顧客群分類。

顧客群分類

按照精確營銷的理念，一個企業要想獲得盡可能高的顧客回報，使得企業能夠永續經營下去，那么它就必須將它的資源配置到能夠給它帶來高回報的客戶身上，其實經濟學和管理學自始而終要解決的就是這個問題，只有企業的每一個單位促銷資源都配置到了能夠帶來最佳回報的顧客身上的時候，企業才算是做到了促銷資源的最大化配置。

根據顧客對企業的銷售額貢獻和毛利貢獻的大小，我們可以將顧客分為四類：

第一類是高價值顧客

我們這里所說的高價值顧客并不等同于市場上的高端顧客，高端顧客一般是指消費層級比較高的顧客，而高價值顧客則是指在本門店購買金額高且毛利貢獻大的顧客，如果我們將顧客的購買金額和貢獻的毛利分別進行排名并計算其貢獻度的話，那么這部分顧客大約給門店帶來的銷售額貢獻要達到25-30%，毛利貢獻則要達到35-40%，而顧客人數占比大約只占5-8%上下，這些顧客應該是門店的鉆石級顧客，每一家門店都有這樣的顧客，不論你是定位高端還是低端，所以這一類高價值顧客是需要門店極端予以重視的。

第二類是有價值顧客

有價值顧客是指顧客的銷售貢獻與其毛利貢獻基本相當，且對于門店的重要性是僅次于高價值顧客的，一般來說，這些顧客給門店所帶來的銷售額貢獻大約要達到50-55%，毛利貢獻大約也在50-55%，而顧客人數占比則達到35-45%，這部分顧客也是門店需要引以高度重視的。

第三類是低價值顧客

低價值顧客是指這類顧客帶給門店的銷售貢獻不高，而毛利貢獻則更低，一般來說，這類顧客購買門店的促銷商品占比非常高，基本超過50%以上，這些顧客給門店帶來的銷售額貢獻大約要達到15-20%，毛利貢獻大約在10%上下，而顧客人數占比則達到30-40%，這部分顧客則是門店的雞肋，食之無味棄之可惜。

第四類是負價值顧客

負價值顧客是指那些專門只買門店的促銷商品的顧客，而且這些顧客是專門盯住那些負毛利和很低毛利的商品，因此對于門店而言，這些顧客可以說是多余的，這些顧客給門店帶來的銷售額貢獻大約要達到10-15%，毛利貢獻大約也在-5-0%（有時甚至更低，視門店的促銷力度而定），而顧客人數占比則達到10%上下，這部分顧客是門店需要極力躲避的。

對于顧客進行分類，還會有許許多多不同的分類方法，這是可以依據需要而定的，據說TESCO在英國對顧客分為256種類別，然后針對不同類別的顧客采取不同的營促銷策略，不過，站在精確營銷的角度來看，最基本的分類應該是上述的高價值顧客、有價值顧客、低價值顧客、負價值顧客這四類，這四種不同類型的顧客在任何一家門店都存在，他們耗用著不同的營銷資源，同時帶來不同的產出，那么作為企業來說，就是要針對這四種不同類型顧客的投入產出比的差異性，把自己的營銷資源盡可能配置到高產出比的顧客身上。

作為企業來說，能夠帶給自己最高投入產出比的顧客群就是高價值顧客和有價值顧客，所以，企業必須把資源盡可能投入到這些顧客身上，以產出盡可能高的效益。我們在給中國移動做咨詢時就發現，盡管中國移動的客戶數并不比電信加聯通的總和多，而且營業收入也只是與兩家之和基本相當，但是中國移動一家的利潤竟然可以相當于另兩家利潤總和的6倍以上，這其中的最關鍵因素就是：市場上85%以上的高價值顧客和60%以上的有價值顧客都跑到中國移動那里去了，這里面除了中國移動具有網絡優勢之外，更重要的是中國移動更舍得在他們的高價值顧客和有價值顧客身上做投入，把這些顧客群牢牢地握在自己的手心里。

所以，不論我們后面將顧客分成多少個類別，這個最基本的分類準則我們是不能夠忘記的，否則所有的分類都會成為賠錢賺吆喝的買賣——好看但不中用。

作為“全渠道零售”其實也是遵循著同樣的邏輯。按照哈佛《商業評論》對渠道的概括和分類，可以分為網站、實體店、服務終端、直郵和目錄、呼叫中心、社交媒體、移動設備、游戲機、電視、網絡家電、上門服務等渠道。不過當我們把這些渠道再概括以后，我們發現實際上只分為兩類：實體渠道和虛擬電子渠道。在這里，實體渠道大約包括實體店、服務終端等，而虛擬電子渠道則可以包括網站、直郵和目錄、呼叫中心、社交媒體、移動設備、游戲機、電視、網絡家電、上門服務等其他渠道。

實體渠道的優勢是吻合大家的傳統購物習慣，缺點是經營成本比較高；虛擬電子渠道的優勢是吻合社會發展趨勢，可以更加方便地滿足顧客的需求，經營成本相對比較低，缺點是可能培育期比較長，而且初始的運作成本并不低。

因此怎樣做到多渠道協同，如何在目前及長遠都能夠獲得一個比較好的業績，這是我們在推進“全渠道零售”運營模式轉型時需要考慮的一個最基本點，而這一個基本點的抉擇其實也是要參考精確營銷中對于顧客的細分以及所需采取的相應對策的。全渠道零售一定不能簡單地考慮把東西賣出去就可以了，還得考慮你要賣給誰，這些人對你的銷售貢獻和利潤貢獻怎樣，你在各渠道的資源投入大小一定要與他們的產出相匹配，而各渠道的產出其實又是受到他們的特有的顧客群的影響的。