公元前3世紀，古希臘哲學家柏拉圖寫出了他的著作《理想國》，《理想國》討論的主題是正義問題，首先討論國家的正義。柏拉圖認為一個好的國家應該具備智慧、勇敢、自制、正義這四種品性。國家的智慧要求它有治理整個國家的知識；國家的勇敢屬于保衛(wèi)它的衛(wèi)士;國家的自制是一種和諧。若一個國家有了這三種品性，也就有了正義。

　　在這里，他推理出一個充滿正義和美德的國家，這也是人類思想史上第一次提出一個完整系統(tǒng)的理想國家方案。那么對于一個企業(yè)的經(jīng)營管理者來說，如何把企業(yè)塑造成一個如同柏拉圖的“理想國”一樣，充滿了智慧與正義?

　　靜下心來思考，每個人都希望企業(yè)是個理想的家園，在這個家園里充滿了公平與正義，能共生共贏共享，每一個伙伴在這個家園里能被理解和尊重，并且擁有寬闊的舞臺和成長空間，能盡情展現(xiàn)自己的才華，實現(xiàn)自己的人生價值。

　　其實，在我看來，營造一個理想的、讓員工擁護和自愿付出的企業(yè)家園是每一個企業(yè)家和他的經(jīng)營團隊們都想實現(xiàn)的，這是一個企業(yè)發(fā)展的終極夙愿。我認為，一個企業(yè)的理想國，至少需要以下幾個條件。

　　第一，以人為本。創(chuàng)造人性化管理模式，樹立以人為本的企業(yè)政績觀。理想國般的經(jīng)營理念就是“人盡其才，物盡其用，和諧共融”。在這里，員工只有崗位的不同，都是值得尊重的勞動者，大家的目標一致，大家心有所屬，生活上有保障，工作上有干勁，未來中有發(fā)展，這樣的企業(yè)才是每個員工都心馳神往并愿意全力以赴的理想家園。

　　所以，我認為，企業(yè)最核心的經(jīng)營理念是以人為本，企業(yè)的政績觀就是帶領廣大員工實現(xiàn)共同富裕，創(chuàng)造幸福美好的生活。因為，一個企業(yè)的全面持續(xù)發(fā)展，最終取決于每一名員工;一個把廣大員工的利益放在首位、視員工為企業(yè)的主人，與員工共同謀福利，實現(xiàn)共同富裕，這樣的企業(yè)必然會贏得廣大員工的全力支持和全身心的投入。

　　也許你會說，讓員工喜歡一個企業(yè)是很難的一件事。但并不意味著這是一件無法完成的事，關鍵要看企業(yè)怎么做。一個企業(yè)管理的最根本核心，就是怎樣把企業(yè)的價值目標和個人的價值目標有機的結合在一起。與員工共生共贏共享是根本。

　　第二，股權自治。股權自治重點體現(xiàn)在較為分散合理的股權治理結構。一個企業(yè)的勝敗在于它的戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略的成敗關鍵則在于其合理的治理結構和管理團隊。中國有許多優(yōu)秀的企業(yè)之所以能夠做大做強，跟它的治理結構和管理團隊是密不可分的。下面，我們不妨來看看目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)——萬科，它由一股獨治到分散治理所轉(zhuǎn)型歷程給了我們企業(yè)很好的啟示：

　　萬科屬于股權分散的公眾上市公司，萬科在股份制改造上，先分散股權抗衡大股東，企業(yè)的所有權和經(jīng)營權實行分離，職業(yè)經(jīng)理人實際上控制著公司的運作。然而萬科走到這一步，卻用了16個年頭。

　　記得王石在萬科的周刊(2000年8月11日)寫下了署名文章，標題為“再見了，老東家!”其中有段文字這樣描述：“84年成立的萬科，開始同母公司還相安無事，只是85年因母公司欲強行調(diào)萬科帳號上資金，開始了控制和反控制的明爭暗斗，一直持續(xù)到99年。記得88年萬科欲進行股份化時，特發(fā)的董事長說：你就是孫悟空也跳不出我如來佛的手心。萬科如常進行了股份化，說上述話的董事長卻因經(jīng)濟問題辭職了。萬科不是孫悟空，卻感到一只無形的手掌攤在下面，隨時可能收攏。在第16年頭，萬科總算徹底脫離特發(fā)。本來一肚子的牢騷，在脫離的昨天卻瞬時消失全無。回想風風雨雨，面對特發(fā)大廈，默念著：再見了，老東家!”這一段耐人尋味的文字也見證萬科在股權治理上所經(jīng)歷的艱難坎坷。

　　專家認為，萬科成功的將公司結構由傳統(tǒng)的“大、小股東博弈后管理層執(zhí)行”轉(zhuǎn)為“三者博弈”的品形架構。這種治理結構優(yōu)點體現(xiàn)在以下三個方面，一是分散的股權結構保證了較好的企業(yè)所有制關系;二是合乎實際的內(nèi)部結構決定了運營效率;三是職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)內(nèi)處于主導地位。我們不難看出，萬科的股權治理結構是促使這個企業(yè)能快速發(fā)展的最核心的源動力。而今的萬科，成為地產(chǎn)業(yè)的標桿和旗幟，享譽業(yè)內(nèi)外。

　　第三，和諧共融。在這里我們必須強調(diào)企業(yè)是“公”的，這樣才能和諧共處。這里的”公“是指大家的，是全體員工所擁有的，而不是某一個人所有。其實企業(yè)的核心是人，發(fā)展建設靠人，經(jīng)營管理靠人，沒有人一切美好的愿景都無從談起。

　　近幾年，我也一直在深思，企業(yè)到底是屬于股東還是屬于員工的，職工是在為股東打工，還是在做自己的主人。在我的思維中，一個良好運營的企業(yè)，應是股東與員工共生共榮的企業(yè)，應是股東與員工和諧共贏的企業(yè)。中國許多優(yōu)秀的企業(yè)家都在身體力行的踐行一個理念：共生共有，全員共享。

　　作為阿里巴巴的創(chuàng)始人，馬云在上市公司的持股比例不足5%。此前，馬云曾解釋自己在阿里巴巴并沒有控股權：“我也不想以自己一個人去控制別人，這樣其他股東和員工才更有信心和干勁。”不過馬云并非中國企業(yè)界的特例。據(jù)了解，華為公司實行全員持股，公司創(chuàng)始人任正非個人持股比例不足1%;聯(lián)想教父柳傳志在聯(lián)想集團持股僅0.28%;馬化騰在騰訊公司占12%的股權;雅虎的楊致遠在雅虎持股不到5%，甚至比爾·蓋茨在微軟的持股比例也僅9.48%。

　　因為，這些企業(yè)家們都知道，只有很好地將企業(yè)的目標、利益與員工本人的目標、利益融合起來，與員工實現(xiàn)自身價值的需要融合起來，企業(yè)才會有做大做強的前提和基礎。因為，推行股權激勵則是能夠很好的將企業(yè)目標、利益和個人目標、利益相結合。實施股權激勵，不但使員工與企業(yè)之間干巴巴的雇傭關系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊暮献麝P系，而且還會將員工的責任心與公司的興衰榮辱緊緊維系在一起，形成所有利益價值的同盟，既調(diào)動了員工的工作士氣，又為企業(yè)培養(yǎng)了更多優(yōu)秀的人才，這樣的企業(yè)才會變得偉大。這應證了中國一句俗語“財聚人散，財散人聚”所蘊藏的道理。

　　以人為本，股權自治，和諧共融。讓我們攜起手來，心系企業(yè)，心系員工，共同創(chuàng)造更加幸福和諧的企業(yè)理想國!