方法7--責(zé)任到人到崗位成本控制法

這是我們最通常使用的方法，在我輔導(dǎo)和調(diào)研的企業(yè)中，他們常常會(huì)把設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用、清潔衛(wèi)生的工具費(fèi)用、門店后勤保障部門的辦公費(fèi)用等實(shí)行責(zé)任到人到崗位的成本控制方法。

這種方法的關(guān)鍵是跟蹤，當(dāng)人們實(shí)現(xiàn)或者沒(méi)有實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)時(shí)該如何獎(jiǎng)懲，還有必須不斷提出改進(jìn)提升的措施，避免成本控制呈靜止?fàn)顟B(tài)。

方法8--源頭成本控制法

在工業(yè)系統(tǒng)的成本控制有1:7:21這樣一個(gè)比例關(guān)系，也就是說(shuō)在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段若是發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，可能會(huì)是原材料選擇問(wèn)題、合同問(wèn)題、工藝圖紙的變更等問(wèn)題，此時(shí)更正這個(gè)錯(cuò)誤需要花費(fèi)1萬(wàn)元的話，倘若我們拖延到生產(chǎn)階段去解決，此時(shí)原材料已加工成半成品、設(shè)備均已安裝到位，我們這時(shí)的改正成本就會(huì)變成7萬(wàn)元了；如果我們抱著僥幸的心理把它延續(xù)到后續(xù)的銷售和售后服務(wù)階段，那么此時(shí)改正錯(cuò)誤的平均成本將會(huì)演變成21萬(wàn)元，從這里，我們可以看出，越是在源頭采取措施，成本控制的效果也就越好 ，代價(jià)也越低。

同樣的原理其實(shí)也是很適合零售企業(yè)的，比如生鮮經(jīng)營(yíng)方面如何從源頭控制成本也就顯得更為重要，我們從永輝在生鮮經(jīng)營(yíng)方面的成功經(jīng)驗(yàn)中就不難體驗(yàn)到這一點(diǎn)，在永輝有700多名生鮮采購(gòu)，而很多同規(guī)模的零售企業(yè)生鮮的采購(gòu)員常常只有二三十名，雖然因此永輝在采購(gòu)人員的成本上付出很多，但是它們?cè)谏唐凡少?gòu)成本的降低上則要顯著得多得多，從源頭采購(gòu)來(lái)的商品不僅品質(zhì)好，而且大多時(shí)候成本只有后續(xù)批發(fā)環(huán)節(jié)的成本的1/5至一半左右，因而永輝獲得了巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

方法9--統(tǒng)籌綜合成本控制法

對(duì)于那些關(guān)聯(lián)因素多的項(xiàng)目的成本控制則必須采取統(tǒng)籌綜合的成本控制法，比如門店的防損成本，如果門店的防損純粹從增加人工盯防的角度來(lái)控制損耗的話，一定是難以成功的，只有從提高人工防損的意識(shí)、增加監(jiān)控設(shè)備的投入、對(duì)損耗點(diǎn)的控制流程的不斷完善等等角度來(lái)綜合考慮，才可能有效控制門店的損耗及相應(yīng)的防損成本的。

統(tǒng)籌綜合就是綜合所有的影響該成本項(xiàng)目的因素予以群防群治，實(shí)施立體化的成本控制。

方法10--逆向成本控制法

這是一種不降成本反增成本的控制法，我們這里要把握一點(diǎn)的是，這里的絕對(duì)成本是增加的，但最終的效果應(yīng)該是相對(duì)成本是降低的，這才是這種方法的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)

采取逆向成本控制法要慎重，必須要確認(rèn)在增加成本以后確實(shí)能夠更大幅度地帶動(dòng)客流量、增加銷售，從而降低單位銷售成本，這才是逆向成本控制法的根本所在。

徽商紅府在發(fā)展社區(qū)超市和精品超市方面采用的就是逆向成本控制法，比如他們?cè)?SPAN lang=EN-US>2009年的時(shí)候就要求門店經(jīng)營(yíng)蔬果可以虧損80萬(wàn)元、2010年虧損200萬(wàn)元，結(jié)果蔬果的銷售增長(zhǎng)了3-5倍，而到了2011年，由于生鮮的經(jīng)營(yíng)量大幅度上升，同時(shí)生鮮經(jīng)營(yíng)的品牌影響力已經(jīng)在消費(fèi)者的心目中樹(shù)立了起來(lái)，大家都知道買蔬果質(zhì)優(yōu)價(jià)廉就數(shù)徽商紅府，生鮮已經(jīng)大大地拉動(dòng)了客流量，蔬果日銷量顯著上升了以后，采購(gòu)成本迅速下降，因而蔬果經(jīng)營(yíng)終于進(jìn)入比較可觀的盈利狀態(tài)。

方法11--效果反推成本控制法

效果反推就是從最終的效果逐步往前推理，來(lái)尋求整個(gè)成本空間的降低。比如大潤(rùn)發(fā)在2008年前后開(kāi)發(fā)出999元的市場(chǎng)熱銷的電動(dòng)車就是一個(gè)非常明顯的例子，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上電動(dòng)車的最低價(jià)是1200元，而他們經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，如果能夠開(kāi)發(fā)出1000元以內(nèi)的電動(dòng)車，將一定會(huì)在市場(chǎng)上熱銷，于是他們找到一家生產(chǎn)廠家，派出一個(gè)團(tuán)隊(duì)，跟蹤產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸配送、廣告、銷售、售后服務(wù)等全過(guò)程，從每個(gè)環(huán)節(jié)去壓縮成本，最后開(kāi)發(fā)出了999元的電動(dòng)車，銷售額一下子比以前增加了10倍以上，這充分地顯示了效果反推成本控制法的巨大威力。

方法12--精確度累進(jìn)成本控制法

工業(yè)產(chǎn)品中的產(chǎn)品質(zhì)量能夠不斷提升、產(chǎn)品的成本能夠不斷降低，就是由于統(tǒng)計(jì)的精細(xì)度在不斷增加，從厘米、毫米到微米再到納米

伴隨我們統(tǒng)計(jì)的精細(xì)度和精確度的不斷提升，我們的工作質(zhì)量的提升方向和目標(biāo)也就越明確，這樣成本改進(jìn)的空間和速度也就大，比如我們生鮮成本的控制能夠從每月控制到多少、演進(jìn)到每周控制到多少、再演進(jìn)到每日、最終演進(jìn)到每小時(shí)、甚至是每分鐘控制到多少的話，那就意味著企業(yè)的生鮮成本控制的精度一定是越來(lái)越高了。

（《財(cái)務(wù)管理》全文完）