人的身份日益多元和復雜。流水線工人不但身為生產者，還可能是消費者和投資者。員工一直被很多人告知該做什么和怎么做，現在，了解他們真正想做什么變得更加重要。
員工不是人力資源，而是人。企業對待員工的方式，必須要從把員工當“資源”的方式回歸到把員工當“人”的方式上——這是21世紀的管理面臨的最緊迫、最重要的挑戰。
現在的流行說法是——我們都是“人力資源”。聽起來，“人力資源”好像是企業管理的先進理念之一;實際上，人力資源這個詞已經成為組織中隱形的語言暴力，管理者在不自覺之中成為了它的受害者或者幫兇。在人力資源這個詞的指導下所進行的“人力資源實踐”，不僅在降低企業的長期業績，而且在損害我們這個社會的人性。
員工不是人力資源，而是人。企業對待員工的方式，必須要從把員工當“資源”的方式回歸到把員工當“人”的方式上——這是21世紀的管理面臨的最緊迫、最重要的挑戰。
從人到人力資源
人類從猴子進化成人，經歷了以百萬年計的漫長時間。而從人“退化”成人力資源，不過是最近一百多年才出現的歷史現象。
就在《資本論》發表后的數十年間，工業革命使得人們紛紛進入組織工作。這時的員工以工人階級為主。最初，員工不是被當成人力資源，而是被當成“人力成本”。這種理念形象地體現在德魯克引用的亨利·福特的說法中：“本來只想雇一雙手，每次來的都是一個人。”
實際上，福特有時候連“一雙手”都不想雇。如果把人當成“成本”，那么就該進行成本分析以最大可能地節約成本。福特對生產汽車的流水線上的工作進行了分析，“結果我們發現670項可由無腿的人干，2360項可由只有一條腿的人干，2項可由無手臂的人干，715項可由只有一條手臂的人干，10項能由盲人干。這樣，在7882項工作中，有4034項——雖然其中的一些需要力氣——并不需要完全的身體能力。”
服務型工作、管理階層和知識員工的興起，推動了理念的進步——從“人力成本”進步到“人力資源”。到20世紀中期，典型的組織員工的形象不再是流水線上的藍領工人，而是IBM公司穿白襯衣、深色西服的“組織人”形象。這樣的“組織人”形象，當20世紀80年代隨著外企進入中國內地，曾經是被傳統的“單位人”和年輕的大學畢業生所羨慕的對象。
在現在的意義上探討“人力資源”，最早也最精彩的論述是在德魯克在1954年出版的《管理的實踐》中：
“如果我們把員工當成資源，認為這個資源除了是‘人’以外，和其他資源沒有兩樣，那么就好像我們把銅或人力當成特殊資源一樣，我們必須找出運用人力資源的最佳方式。從工程觀點看，企業應該先考慮人力資源最大的長處和弱點，并據此建立最適合人力資源特性和限制的工作組織。人力資源有一種其他資源所沒有的特性：具有協調、整合、判斷和想象的能力。事實上，這是人力資源唯一的特殊優越性;在其他方面，無論是體力、手藝或感知能力上，機器都勝過人力。
但是我們也必須把工作中的人力當‘人’來看待。
換句話說，我們也必須重視‘人性面’，強調人是有道德感和社會性的動物，設法讓工作的設計安排符合人的特質。作為一種資源，人力能為企業所‘使用’，然而作為‘人’，唯有這個人本身才能充分自我利用，發揮所長。這是人力資源和其他資源最大的分別。人具有許多獨一無二的特質。和其他資源不同的是，人對于自己要不要工作握有絕對的自主權。”
德魯克一方面提醒我們，人力資源除了“資源”的一面，還有著絕對不能忽視的“人”的一面;另一方面指出對人力資源的利用要著眼于其特殊性，也就是不同于其他資源的地方。把員工看成“成本”，就該最大化地節約;把員工看成“資源”，就該最大化地利用。迅猛發展的管理學找出了許多最大化利用“人力資源”的方法，推動了這個詞的流行，終于使之在20世紀80年代成為企業界的主流話語。
員工不是人力資源
德魯克沒有想到的是，后來的人們在使用人力資源這個詞時，大多忘記了他提出的兩個原則：一、人力資源除了資源的一面，還有人的一面;二、對人力資源的利用要著眼于其特殊性。企業在實踐中不但忽視了人力資源作為人的一面，而且和其他資源同樣看待——也就是看成被企業擁有的某種東西，企業視自己的需要而使用或者拋棄。
隨著知識作為生產資料顯得越來越重要，“人力資本”的說法又出現了。無數的CEO開始宣稱：“人是我們最重要的資產。”把員工看做資本或者資產，相比看做資源又是一個進步，因為對資本的使用是追求長期的增值和回報。然而，“人力資本”的說法同樣是把員工看做企業所擁有的一件東西。然而人不是東西，至少是跟其他資本很不相同的一種東西。
員工既不是人力資源，也不是人力資本，而是人。因此，企業要把員工當人。把員工當人，就要回答兩個問題：為什么?怎么做?
一、為什么要把員工當人?對于企業來說有兩個理由。一個是淺層次的理由：員工跟其他成本、資源或者資本項目有著明顯的不同，只有把員工當做人對待，企業才能取得更大的回報。另一個是深層次的理由：員工本來就是人。企業首先是一個人類群體，其次才是一個經濟實體。成本。資源、資本這些角度，都是從經濟的角度來看。而這些角度成為看待員工的首要角度，首先是因為我們看待企業的角度出現了偏差。從20世紀以來逐漸變得根深蒂固的這種偏差，不應該被我們帶入22世紀。
二、把員工當人，應該怎樣做?如果把員工當成本，動詞就該是節約;把員工當資源，動詞就該是利用;把員工當資本，動詞就該是回報最大化。如果把員工當人，動詞應該是什么?
公司首先是人類群體
這里所強調的人跟其他成本、資源和資本的不同，基于這樣一個假設：企業做什么事情，都是為了取得經濟績效，企業要把員工當做人來對待，是因為員工跟其他成本、資源和資本不同，因此只有把員工當做人來對待才能夠提高企業的績效。這也是《基業長青》倡導企業要有利潤之外的追求的推理方式——因為這樣你才能獲取更大、更長期的利潤。
在過去50～75年間，問題來了，尤其伴隨著商學院和大型咨詢公司的成長，占據支配地位的神話出現了：公司的目的是把投資者的資本最大化。
這讓人把公司想成一臺賺錢機器。這不是是否賺取利潤的問題，如果不賺取利潤，作為公司你無法存活。這是一個什么是主、什么是次的問題。對于一個人類社群來說，利潤是卓有成效地追求你的目的或使命的結果。如果公司首先而且主要是一臺賺錢機器，人和人們之間的關系是次要的，那么他們就只是這臺機器所需要的“人力資源”而已。
企業是一個人類社群，“企業主”并不像擁有其他資源或者資本那樣擁有員工，因此也不能用處置其他資源或者資本的方式來處置員工。管理大師漢迪指出“把公司看做財產是個相當怪異的想法”。他說：“過去，公司是由家族和他們的幫手所經營的有形資產。而到了今天，公司基本上是由一群‘人’所組成，有形資產只是人的幫手。我認為，擁有‘人’是不對的，買賣‘人’也是不對的。”
如何把員工當人
把員工當做人還是人力資源，決定了我們對待員工的方式。正如明茨伯格所說：“伴隨使用這樣的詞匯的是機構精簡和大規模的解雇。如果人是資源，你就可以很隨便地炒掉他們。有些公司確實是走投無路了，但是在許多情形下，它們只是賺取的利潤不像分析師所希望的那么多罷了。”
把員工當成本，動詞就是節約;把員工當資源，動詞就是利用;把員工當資本，動詞就是回報最大化。把員工當人，動詞應該是什么?
最準確的答案，應該來自于員工自己。在2008年，我們針對一個管理網站的用戶做了三次抽樣調查，問的是同一個問題：企業對員工使用的動詞應該是什么?三次得到的結果幾乎一模一樣，排在前四位的動詞都是激勵、尊重、培養、關心，排在后四位的動詞都是說服、指揮、利用、跟隨。
我們先看員工不希望對自己使用的動詞。絕大多數員工加人企業這個人類群體，不是為了領導，因此不需要企業“跟隨”自己。員工不把自己看做資源，不希望企業只是“利用”自己。員工加入的是企業而不是軍隊，不希望被“指揮”。有趣的是，絕大多數員工也不希望企業“說服”自己，而“說服”一般被看做一個“好”詞。對，員工不需要被說服，他們更在意的是企業怎么做，而不是怎么說。
員工最希望對自己使用的動詞是激勵、尊重、培養和關心，在所有三次調查中均排在前四位，而每次超過半數認同的只有激勵、尊重和培養。這跟前面指出的人和資源的不同是一致的：人有理想，因此需要——激勵;人有不同，因此需要——尊重;人有知識，因此需要——培養;人有情感，因此需要——關心。
員工需要激勵。激勵包括物質激勵和精神激勵、外在激勵和內在激勵。我們已經知道，工作本身是對員工最大的激勵。員工需要尊重，不僅要尊重員工的人格，而且要尊重其情感、知識、理想和個性。員工需要培養，培養不僅僅是培訓——幫助員工把工作做得更好，而且要培養員工成為更完整的人，幫助員工自我實現。員工需要關心，不僅是像關心成本、資源和資本那樣，而是把員工當做人來關心。
在現代企業實踐只有不到短短三十年的中國，以人為本的企業還是一個比較遙遠的理想。把員工當人，請從實踐做起。
�。▉碓矗轰N售與市場 作者：劉瀾）
