今年春天，七匹狼董事長周少雄頻頻出現在T臺，以及各種影視圈名流們出入的活動和秀場，像一個真正的娛樂明星。他管華誼兄弟董事長王中軍叫“中軍”，語氣中透著親切。在接受采訪的間隙，又忙不迭打電話過問給導演協會提供服裝的事。

　　親密接觸影視圈，是周少雄下的很大一盤棋中的一個落子。從2012年開始，七匹狼與華誼兄弟全面合作，從影視廣告到明星代言、走秀等。這被外界評價為迄今為止服飾企業與影視圈最大宗的整合傳播。

　　不過下這盤棋并不是為了要憑借傳播效果“大干快上”，像許多身處蠻荒時期的企業那樣，迅猛增加業績擴張規模。

　　恰恰相反，周少雄幾乎不愿意談及2011年的業績。盡管在許多股評人士眼中，七匹狼去年的凈利潤為4.1億元，同比增長46%，增速較2010年提升7個百分點，稱得上一份靚麗的成績單，“我們現在不是從業績的角度去求發展，我們在有意控制自己發展的節奏。”

　　讓速度慢下來，在周少雄看來，需靜下心來思考企業真正應該循著一個什么樣的邏輯健康生長。有的已經有了答案，比如在品牌方面，消費者正處在一個升級換代的階段，“現在是消費者的沉淀期。”同時也是七匹狼的沉淀期，“我更關注的是品牌給予消費者的導向和價值。”但僅有品牌這個著力點還不夠，“還包括服務體系、終端等，這是一個很細致的系統工程。”

　　把握時機的秘密

　　實際上，改革的念頭醞釀已久。

　　用周少雄的話來說，進入男裝領域，遠非處心積慮選擇的結果，“我們當初其實沒有那么多的思考，接觸什么就做什么，人生中有些事情是可以設計的，有些事情是自然而然的。”從做茄克開始，20多年來，七匹狼始終瞄準了商務休閑男裝的細分定位。

　　周少雄的思維很跳躍，愿意琢磨事，有時候閑下來，他會有意無意將服裝業的發展趨勢和七匹狼的發展歷程做一個對比，“剛創業的時候，我們對服裝時尚的理解是模糊的。人們認知的是品牌知名度。”當時的品牌傳播環境比較簡單，一句響亮的口號就能讓人記住一個品牌，所以他提出了勵志的品牌風格，用過“奮斗無止境”、“做強者”等口號，周少雄希望七匹狼不僅僅成為穿在身上的衣服，也是可以共享的價值觀，激勵奮斗的動力。

　　但他的洞察仍略顯超前。以2000年為分水嶺，之前的男裝市場，其實消費者仍以買產品為主，遠遠到不了買品牌文化或價值觀的程度。2000年以后，這種態勢在悄悄發生改變。人們度過了求生存的階段，新富階層大量出現了，老百姓生活穩定了，開始關注旅游、重視生活的品質，“大家不再從單一奮斗的角度去理解生活的意義，那么奮斗的目的是什么？是為了生活得更有意思。”

　　周少雄并沒有急于在2000年前后馬上改變七匹狼的品牌訴求和產品，去迎合消費趨勢的變化。有人喜歡前瞻性的決策，有人選擇慢半拍，他顯然屬于后者。思考和觀察了數年后，2005年，七匹狼才更換了新的廣告語，“男人，不止一面，今天你要秀哪一面？”品牌訴求趨向文化和價值觀的表述，產品品質也同步提升。從2006年春夏新品上市起，七匹狼與日本東麗、帝人等知名集團合作，開始步入功能性產品的領域，用高性能面料制造高品質產品，變得更時尚，色彩更絢麗。

　　企業家決策的風險在于對時機的把握，周少雄告訴《經理人》自己慢半拍背后的原因，浸淫男裝幾十年，他發現一個規律，中國的男性在著裝的形象和品味上，和時代不一致，比女裝發展得略慢。“你看，解放前，男人多數還是比較在乎衣服的品味、樣式，但后來因為歷史因素，斷代了，改革開放后，男裝有一個重塑和整理的過程。現在則是沉淀期，大家開始選擇。”生活品質提升，使得男裝開始注重時尚、品質，要升級換代，這才給偏重時尚的男裝在衣柜中騰挪出一個發展的空間。

　　有時候，慢的優點是增加決策的準確性，七匹狼按照商標顏色劃分為紅、綠、黑，面向時尚、精英商務男士的黑標在2011年才大張旗鼓推向市場。由于推出時機恰當，定位準確，僅2011年的銷售額就急劇攀升，占據了總銷售額的20%以上。

　　但周少雄承認自己有時也會激進。上個世紀90年代，由于在房地產項目上投入大量資金，再加上當時遇到國家宏觀調控收縮銀根，七匹狼在資金周轉上遇到非常大的困難。那幾年周少雄整天都在為資金發愁，七匹狼基本處于調整階段，苦苦地支撐著。2007年～2008年，七匹狼出臺了許多鼓勵開大店開強店的政策，結果金融危機后，在高租金和高成本中苦苦掙扎。

　　成長中隱秘的痛，讓他收獲了一句忠告：不要急于求成，并不是想到就能馬上做到。

　　危機考驗

　　金融危機對于紡織企業來說可謂滅頂之災，七匹狼也受到了部分影響，但2009年的年報顯示，七匹狼當年實現凈利人民幣1.91億元，同比增長25.11%；營業收入19.87億元，同比增20.25%。為何在經濟環境惡化時，七匹狼仍能保持業績平穩增長？

　　除了原材料成本提升較快，危機給七匹狼的渠道發展造成了很大的壓力，“2008年至2010年，店鋪租金上漲得較快，大家都比較迷茫；再一個因素，我們比較穩健和低調，不清晰時期，的確看不清楚金融危機對市場有多大的破壞力。”因此，周少雄干脆放慢了規模化擴張的腳步。

　　在渠道擴張方面，將其之前進行的“擴大店鋪計劃”在2009年緩行。七匹狼每年有兩次訂貨會，但是在遭遇了經濟危機之后，周少雄馬上制定出相對靈活的經營策略，在訂貨會上并沒有給各地經銷商施加過度的壓力，對打折促銷方面也顯示出了一定的靈活度。經銷商在相對放松的狀態下，根據各省不同的條件所作出的促銷折扣也不盡相同，在順應當地經濟狀況的情況下不僅減少了庫存壓力，還在不景氣的情況下突破了銷售瓶頸。

　　在市場低迷時，七匹狼對“大客戶制度”和“生活館推進制度”都采用了延緩的策略。考慮到啟動“生活館制度”需要租用大面積的地段，而高昂的租金、建設設計費用及其他費用則會成為一筆不小的支出，從股東利益和公司經營效益等方面考慮，七匹狼集團沒有盲目擴大生活館經營范圍，運用延緩策略來應對較為停滯的大環境，從而未造成資金在其他方面的短缺情況。

　　為了規避風險，七匹狼重點保留實力較為雄厚的省級代理，適度下放管理建議權限給代理商，請代理商綜合評定本地經濟實力和發展趨勢，他們也給予了七匹狼許多度過危機、挖掘新利潤的建議。

　　與七匹狼形成鮮明對比的一個同行是美特斯邦威，其2009年營業利潤同比下降29.95%，利潤總額同比下降22.38%，造成美邦業績下滑的主要原因是激進的擴張政策逆市而上。據悉，該年美邦共投資了6億多元購買許多5000平米以上的超大店面，并把重心放在了新推出的品牌ME&CITY的經營上。

　　“關的店和開的店基本持平，店面租金和人力成本都在上升，公司以夯實基礎為主，重點提高店面的盈利能力。”周少雄的思路，和一個流傳甚廣的炒股故事異曲同工：一位老奶奶被發現十年來在股市上斬獲頗豐，少有失手，別人問其訣竅，老奶奶說，根本就沒有訣竅，無非是不貪心，行情不好就撤，見好就收，好比下雨天打傘，晴天戴帽一樣。

　　危機中的速度是快還是慢，其實拼的是對外部環境的了解，對自身能力的參悟，這是常識，但知易行難。因為企業做到一定的規模和基礎，很難控制住對擴張的渴望，企業的發展本質是嗜血的，對于周少雄來說，七匹狼如果要追求擴張速度，有很大的釋放空間，“我們的知名度和客戶的認同程度比較高，有條件發展更多的經銷商，銷量很容易就上去了。但我們現在要保持合適的增長速度和增長的質量，這首先是對渠道的控制，不能盲目開店，要注重生存的可持續性和整體的發展。”

　　精細化挑戰

　　對中國絕大多數草根民企而言，渠道控制是一個永恒的話題，在公司戰略中，它的重要性不亞于生命，娃哈哈、安踏、雅戈爾這些不同地域的民企代表，在最近幾年中都不約而同操刀變革渠道。

　　晉江的服裝幫中，七匹狼較早實施了經銷商代理制，早期的效果很突出。但周少雄告訴《經理人》，這種模式只管“批發”，至于商品到了終端賣得好不好，顧客體驗如何，七匹狼無從得知。他認為，七匹狼的品牌特質，“不是就時尚去做時尚，應該是品牌和門店、服務體系形成一個系統，來表達文化和對生活方式的引導，這是一個很細致的系統工程，需要精密的管理力達成。”

　　很明顯，周少雄并不甘心成為一個最大的服裝制造商，他要成為中國最大的服裝零售商。而實現從服裝生產商向渠道商的品牌轉型，必然要著力于改革傳統零售渠道，加強控制力。這是七匹狼精細化管理中最重要的一環。

　　2006年，七匹狼開始了渠道變革的長跑之路，不惜血本與國際知名的管理公司IBM、Oracle等合作，借助國外先進的管理理念，通過技術手段強化公司的供應鏈和信息化系統建設。

　　周少雄最滿意的是這套終端運營系統已全部上線完成，不過，硬件設施只是萬里長征的第一步。他坦承，達到理想中的精細化管理，挑戰來自于兩個層面。

　　2012年開始，七匹狼與華誼兄弟全面合作，被外界評價為迄今為止服飾企業與影視圈最大宗的整合傳播。

　　原來的渠道中，如果供應鏈上的中間環節不能增值，如物流和資金層面的管理，由于原來的服務機構無法覆蓋這么大的面積，最終可能被信息系統取代。借助信息化手段，供應鏈節點的效率可提高20～30%。但為適應新體系，人員需要培訓，渠道內公共關系需要協調，“毛利率肯定會下降”。為了夯實基礎，周做出了一個令同行咂舌的大膽舉動，七匹狼短期內讓利于代理商，使得公司的短期利潤率略低于競爭對手。他有充分的理由這么做：“解決原來渠道的問題，這有一個消化的過程。”

　　對于周少雄來說，批發轉零售的另一個重大的挑戰來自于終端運營者。“原來是自助餐，我弄一堆菜，代理商來了自己配菜就好，但這沒有標準化的管控，終端管控能力偏弱，七匹狼沒辦法直達末端，而未來的管理模式是，七匹狼不一定自營終端，但必須實現終端動作一致，完全標準化。”迄今為止，他比較不滿意的是，終端執行尚未達到預期，盡管系統已經全部安裝到位，一些代理商各自經營，但缺乏對企業戰略真正的理解。此前曾有人預測，七匹狼要完全實現標準化，必須加強自營店的比例，但從2011年年報來看，目前仍然是加盟店占大頭。

　　周少雄預留了充足的時間，“標準化的過程是反復試驗、檢驗和修改。”從2006年至今，已經過去5年了，但他沒有失去耐心，“我不會選擇冒進，因為你不可能讓過去20多年存在的問題，在同一個時間，以同樣的面孔出現。和國家宏觀調控一樣，需要試點，這是一個整合的過程。”根據歷史因素和消費者的不同，有的渠道要保留，有的要轉型，形象比較差的關閉。店鋪則根據歷史、時間長短、大小、不同的區位來進行梳理。比如在辦公區，商務的調性就高，如果是旅游地區或步行街，休閑的調性就高，但較多的店鋪會聚焦在時尚和經典的商務休閑定位，即黑標和紅標的品類，綠標將漸漸淡出。

　　但在這場精細化管理革命中，周少雄難以回避廠商與代理商之間的矛盾。

　　渠道整合，不可避免要觸及部分代理商的利益，“如果他們能抗得了變革的風險，又能賺錢，肯定是愿意的。如果理念不同，也不肯承擔風險，遲早要被淘汰。”最后這一步實屬不得已，他還是更愿意說服代理商。

　　今年48歲的周少雄，不算是一個理想主義者，他具備大多數晉江籍企業家的特質：出身草根，長于等待和忍耐。

　　在2011年的某一天拜訪奢侈品集團Hugo Boss（雨果博斯）CEO  Claus-Dietrich Lahrs后，他覺得似乎抓住了自己想要的答案。

　　周少雄問對方：BOSS 20年的戰略計劃是什么？Claus-Dietrich的回答深具哲學范兒：“哪有20年的戰略！我們看好一部分有需求的消費者，就持續不斷地滿足他們，堅持一百年，你就成功了。”
　　（來源：經理人 作者：魏薇）