我在創業的過程當中，因為聯商網而研究零售業，在全球的無數的零售商中，德國的ALDI，對我的影響最大。

　　早在2002年的時候，我就開始研究這家公司，它讓我非常吃驚。我在互聯網上盡量將關于他們的材料都找出來，還和一個ALDI公司前董事進行了溝通。這家公司讓我對企業經營的理解，甚至對人生的一些東西都產生了非常大的影響。

　　ALDI是一家德國的超市連鎖零售商，創始人是兩兄弟。ALDI的店面非常小，500到700平方米左右，單店的單品數量也有限，大概是500個。而推崇一站購足的沃爾瑪，一個門店的單品可能超過了20萬。

　　2009年度的福布斯的富豪排行上，第一是比爾蓋茨，第二是巴菲特，ALDI他們兩兄弟都進入到前十位。當年，比爾蓋茨個人財富是400億美金，他們兩兄弟加起來超過了比爾蓋茨。小小的ALDI所創造的財富是驚人的，但是他們公司非常低調。他們有一個原則，就是公司從最高層到最底層的員工都禁止接受媒體的采訪。所以，如果你去互聯網上搜索他們兩兄弟的照片，幾乎是沒有的。福布斯雜志當年為了拍兩兄弟的照片，在德國待了兩個月，還是一無所獲。從這家企業，我體會到企業真正的本質。

　　商業本質：價廉物美

　　整個商業的本質價值所在就是物美價廉。“物美”這個概念，肯定是指商品品質非常好;“價廉”就是價格便宜起來。那么兩個東西統一起來就是價值，而價值公式的分子是質量，分母是價格。如果你質量越好，價格越便宜，性價比一定越好，這是幾乎所有人都覺得很樸素的常識。

　　我們很多做零售的有時候會忘記這個分子，就是關于質量的定義，而去關注價格。我們有很多的價格競爭，包括今天很多的零售商在做自有品牌，但中國企業做自有品牌的時候，放棄了一個很重要的原則——質量原則。自有品牌的質量非常糟糕，只關心價格，做自有品牌就要價格便宜。錯了!

　　首先你必須要有好的質量，在這個前提下，你再去追求價格。ALDI就是這么做的，他有500個單品，每一個單品的質量跟在德國市場上賣的一流品牌產品一樣好，乃至是更好。

　　德國是商品質量檢驗非常嚴格的國家，第三方獨立的質量檢測往往表明ALDI的東西比一流產品只會好不會差。在一流質量的基礎上，他們想盡一切辦法把價格降下來。ALDI將這樣的經營準則堅持了幾十年，無人能敵。沃爾瑪以前進入德國，后來又退出，因為競爭不過ALDI。

　　物美價廉，低價是殺手锏。我們來分析價格構成。假設一罐可樂的市場零售價格是4塊錢，其實是由4個部分來構成的：第一進貨成本;第二運營成本(包括人員店鋪等等);第三稅收(被國家拿走);第四股東分紅。簡單起見，假設一罐飲料采購成本1塊錢、運營成本1塊錢、稅收1塊錢、股東分紅1塊錢。為了尋求真正的低價，ALDI這四部分都在降。這跟傳統的商業思維邏輯產生了巨大的背離。MBA的課堂上告訴我們太多的商業邏輯和方法，但是ALDI幾乎都說了“NO”。

　　首先，降低進貨成本。ALDI只賣自有品牌的東西，不賣其他品牌的商品。ALDI在全球范圍尋找生產商，按照一流品牌的產品品質生產，但是貼ALDI自己的品牌。ALDI認為1塊錢進價的飲料，真正的生產成本可能只有2毛錢，更多的成本其實不是生產環節的：可能是被CCTV拿走了2毛錢廣告費、被姚明代言拿走了1毛錢、公司高管的飛機頭等艙五星級酒店、形形色色的市場活動等等，最終都會加到這罐可樂的進貨價格上去。ALDI認為這是不合理的，顧客不應該為CCTV買單，不應該為姚明買單。所以，他希望采購的是裸體產品，他要的是產品本身，不附加任何品牌溢價，所以ALDI商品的進價成本就天然地比其他零售商要低。

　　其次，降低運營成本。比方說MBA課程告訴我們，零售商最重要的是選址，位置是第一位的。他說不，他覺得那些租金是不對的，最后都會加到那罐飲料的零售價格里。所以，他選偏僻的地方，把租金降下來，ALDI的門面裝修也非常的樸素，同時把零售價格降下來。

　　比如信息技術。他們早期甚至沒有POS機，他認為這樣會增加商品的成本。所以ALDI的收銀員需要記住所有500個商品的價格。后來經過測算工作效率，所以增加了POS系統。ALDI是沒有貨架的，他認為貨架也會增加成本。他所有的商品都是直接用箱子堆在那里。我們現在所有的商品包裝箱都是嚴嚴實實的，他所有的紙箱包裝只有一半，也就是半截商品露在外面，不用花人工時間去切那個箱子，而且箱子只有一半，所以成本更低。

　　比方說他的物流，商品都是自己直接從生產廠商那里去運，乃至運貨的車輛，所有的輪胎定期打磨，這樣可以跑更遠的路；甚至修改擋風玻璃的傾斜角度因為這樣減少風阻降低油耗。

　　比如他們拒絕市場推廣，他們沒有廣告，認為廣告都會增加商品的售價。包括他的創始人，從不接受任何采訪，他認為接受電視采訪的時候還不如去理貨，我坐在電視鏡頭前夸夸其談幾小時，這都會增加到商品的成本上。

　　比如退貨這個領域，如果你想退貨，他肯定會退。他認為如果糾纏，要客服要律師，就會產生成本，就會加入到商品的零售價格當中。他不提供顧客門店的咨詢電話。消費者你有問題不要打電話，直接拿東西來都給你退，裝電話接電話都要成本。

　　比如人員上，一般的零售商一個門店可能要6個人，ALDI只要3個人。員工的效率非常高的，但是薪水是同行的150%，他愿意付出比同行更高的薪水。

　　再是減少稅負和分紅。ALDI采取了一些措施來降低稅負，不過這個借鑒意義不大。

　　最后是減少股東分紅，這不僅僅涉及到商業問題，而涉及到創始人的價值觀。

　　他們兄弟兩個是在二次大戰以后，接手了父母留下的一個小賣部。他們秉承了德國那種嚴謹執著的精神。ALDI所有的一點，就是把物美價廉發揮到極至。物美就是我商品的質量是一流的，價廉就是追求成本更低。他們偏執地認為他們所做的一切都是在為顧客著想，事實上他也是這么做的，一直這么做，從二次大戰以后到現在。憑著ALDI堅持不懈的高性價比的商品，最后不僅德國消費者接受了他，后來開到歐洲其他國家，現在開到美國，開到澳大利亞，在很多國家，也非常具有競爭能力。

　　管理：上帝的方式

　　創始人是近乎以“上帝的方式”在運營管理ALDI。

　　上帝是怎么管理這個世界的，管理人類、鮮花、大象、蚯蚓等等世間萬物?我琢磨上帝只做了兩樣事情，第一是提供了一個環境：有春夏秋冬，有風雨雷電，有高山流水，通過變化的環境來讓適者生存。第二是提供了競爭，生物之間有競爭，會有食物鏈。羚羊和獅子要競爭奔跑速度，獅子和獅子要競爭配偶，通過競爭達到優勝劣汰。除了上述兩件事情之外就是無為而治，他從來不用管我龐小偉到底是去做老師還是從事風險投資，是生活在杭州還是到倫敦，開什么車，穿什么衣服，理什么發型，給兒子起什么名字，都不去管。

　　ALDI的方法就是基于環境和競爭的無為而治。比如今年公司應該做多少銷售?他從來不說，而一般情況下企業到12月份就要做年終計劃。他們企業是沒有年終計劃的。他有8千多家店，他是怎么做的呢?比方說每家門店都有電的損耗，他把8千多家店的用電量統計出來。比如平均花費了5萬，可能表現最好的店花了1萬塊，最多的花了10萬塊。花10萬錢的人自然而然就感受到，平均是5萬，為什么我是10萬。所以，他們想盡辦法去省電費，可能就降到7萬。當他降到7萬的時候，平均線可能就從5萬降到4萬了。所以這相當于沒有時間刻度的競爭，那么多店一直在比拼這個指標，不需要目標電費達到5萬了，我完成了5萬就可以停下來了。所以，他這樣的無為而治，反倒是持續的進步，而不是說今年達標了，給明年留一點余地，做得不好的人可能就淘汰了。

　　ALDI的無為而治是基于競爭這樣一個平臺去做的。我覺得這是做企業非常重要的一點，一個好的管理者就是要授權授權再授權，監督監督再監督。授權到最后就是無為而治，但是一定是有監督，這個監督其實是有一種氛圍、一種競爭的機制。表現好的人留下來，不好的人自然會被淘汰掉。ALDI對競爭的推崇，甚至到了股東層面，ALDI一分為二，南北ALDI，兄弟各管一塊，相互比較經營效率和業績成果。

　　ALDI文化：最核心的競爭力

　　繼續把零售價格降下來的話題，最后一點是股東分紅。當經營者、股東為了將顧客的一罐飲料售價降下來，都愿意把屬于自己的分紅砍一半，這時競爭對手幾乎是絕望的。絕大多數商人絞盡腦汁去想省錢，其實是為了自己多賺錢，去過上甜美的生活。ALDI是為了給顧客真正省錢，將自己的分紅也省了，這兄弟倆本來要的就是清教徒式苦行禁欲的生活。

　　省到最后就是省自己。這不是商業上的問題，這是價值觀和哲學的問題。ALDI的創始人本身就不追求名，不追求利，但是到最后在市場競爭中能力越來越強，反而給他們帶來了更多的財富。

　　今天的資本主義已進入到現代資本主義的階段。資本主義從原始到現代，發展到今天，非常重要的推動力量就是基督教尤其是清教的影響，這些清教徒在做企業的時候所表露出來的苦行禁欲的操行。上帝把那些財富交給我，這個財富終究回歸給大眾，而不是花天酒地耗費在自己的身上。比爾蓋茨最終會把財富捐出去，巴菲特比比爾蓋茨更牛，他錢不如蓋茨多，但是他勇于將畢生的財富捐給蓋茨基金會，他不僅把錢捐出去，連名都不要了，那不是更超越了嗎?

　　所以，ALDI對我們的最大的啟發，是一些從競爭中留下的成功企業，他們有著非常樸素的價值觀。這些樸素的價值觀，使得有內在的持續的力量在驅動他們去奮斗，而不僅僅是拼命賺錢拼命消費。

　　相同的，這樣的觀點在ALDI得到了很好的貫徹。ALDI公司從來不上市，不想上市。因為上市以后，個人財富可以倍增很多，但是他認為上市會增加成本。上市是要成本的，要有無休止的會計費用、法律費用、公告費用等等，他覺得這都增加了成本。

　　所以反過來說，一個商品最終的零售價格能不能降下來，也包括你的股東是不是一個好的股東，是不是一個愿意為顧客去犧牲的股東。如果你是這樣的股東，你是這樣的創業者，企業的市場競爭能力是非凡的。

　　有很多的創業者都以獲得風險投資為驕傲。事實上，對這些風險投資，你也要判別他是不是好股東。這些風險投資需要回報，過高的股東回報一定會增加到這罐飲料的零售價格上去。一個不好的股東就會使你的零售價格漲上去，這樣你的競爭能力就會下降。所以從這個意義上講引入貪婪的風險投資，長遠而言不僅無助于企業的競爭能力的建立，可能還削弱。

　　所以，一個真正有競爭能力的企業，從采購到運營，到創業者內心的價值心愿，都堅持著服務用戶回饋大眾，最后就做出一流企業來。

　　ALDI文化是它最核心的競爭能力。ALDI文化所有的關注點都在于最好的質量，最低的價格。企業文化跟樸素真理不應該是背道而馳的。顧客到店里，就是要優質的東西，更低的價格，企業文化也應該是服務于這個，而不要講那么虛的東西。ALDI沒有那些標語式的企業文化，一切就是首先確保物美，然后盡可能的價廉。他們老板開會做的第一件事就是把燈關掉，看看在關燈的情況下，是否還能開會。

　　所以，無論你是做零售商，還是互聯網公司，還是開一個路邊的小攤，本質上都是一樣的。
　　（文/天使灣創投合伙人 聯商網董事長 龐小偉）