根據輪船前行時形成的尾流就能判斷出輪船的運行情況：直線型的尾流，說明輪船正在穩定前行；如果尾流左右搖擺，可能是輪船出了什么問題。對公司而言，當員工離職的時候，他也會留下一條“尾流”，觀察“尾流”的狀況，可以分析組織的航船是否正常運行。

　　大腦仍在轉動：知識的“尾流”

　　據有關管理咨詢機構調查，開展工作所需的核心知識有70%存儲于離職員工的腦袋里，如果不能有效轉移，接任者工作的開展就會大受影響。因此，管理離職員工的“尾流”首先應是知識的“尾流”，離職員工最重要的價值是在公司期間創造的知識、建立的流程、發展的新技能與方法、客戶資源等。所以，企業應盡量多的把離職員工大腦中的寶庫挖掘與留存下來，做好離職員工知識的延續管理。

　　人力資源部應提前擬好離職員工知識傳承“清單”，在交給離職員工的同時，讓所在部門負責人或接任者與其確認“清單”的具體內容，并督促對方落實。員工離職前應完成的知識傳承工作有：

　　明確崗位所需掌握的知識與技能；

　　梳理崗位的工作流程，建立流程圖；

　　整理已完成與未完成的工作；

　　提出崗位工作需改進與注意之處；

　　整理提交崗位核心信息，如客戶資源等；

　　知會內外部客戶，幫助接任員工做好工作銜接；

　　告知接任者在企業工作需注意的隱性規則；

　　遵守保密協議與競業禁止的事宜，如沒有則補簽；

　　除了知識傳承“清單”外，人力資源部還要建立知識傳遞的流程與機制，推動業務部門一起把離職員工的知識盡可能多地發掘出來，而不是讓這些寶貴知識棄置在其打包的行囊中。

　　識別出哪些員工最能接替崗位工作，可能的話立即指定接任人；

　　識別出最關鍵的、最不能流失的知識，要求離職員工將其流程化或文字化；

　　階段性評估交接效果與目標達成情況，及時排除障礙，給予支持；

　　離職員工主持一個內部工作交流會或培訓，傳遞崗位知識，讓其他同事了解與掌握；

　　讓離職員工帶領接任者拜訪內外部客戶，使工作關系得以延續；

　　建立短期的溝通工具，如電話、QQ群、MSN等，在

　　員工離職后一段時間內，接任者有任何疑問，可隨時向離職員工求助，并將有用的信息存儲歸檔。

　　關系的“尾流”
　　及時響應，情感安撫

　　人力資源部收到員工離職信后，必須第一時間響應，以表明公司對其離職的高度重視，這時候任何一絲的拖延和怠慢都可能會使員工的一時猶豫變成無比堅決。在接到員工離職申請一段時間內注意保密，因為有的員工并非真的想要離開，還可能在溝通后選擇留下來。

　　在辦理離職時，及時結算工資，辦理相關手續，給付相應補償，不要與員工過于計較，這也是體現公司人性化很重要的一點。有個制衣廠，經理級以上的人員如果辭職，老板都會送一套至少200美金的雪衣，這讓員工內心感到溫暖。

　　加強聯系，維護關系

　　近年來，許多跨國公司的人力資源部出現了一個新的職位：“舊雇員關系主管”，專門負責保持與前雇員的聯系和交流工作。通過交流與溝通，這些離職員工不僅可以為原公司繼續傳遞市場信息、提供合作機會，同時也可以結合現供職崗位的實際工作經驗和感受，對原公司的內部管理和運作方式提出寶貴的改進意見。

　　離職員工其實與在職員工、外部客戶同樣重要，只要公司付出真誠的努力，有相當數量的離職員工都可以變成公司的擁護者、客戶或商業伙伴，繼續為公司創造財富。因此，企業有必要建立“一朝是員工，永遠是朋友”的氛圍。

　　歡迎回流，建立制度

　　美國《財富》雜志曾研究發現：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。離職員工對公司的業務流程與企業文化比較熟悉，可以用跳槽后的經歷對原先不適合的地方加以改進；其次，員工選擇再回到公司一般都已經過深思熟慮，忠誠度也會較高。所以，企業可把離職員工納入人才招聘范圍，建立返聘制度。但返聘過程中，要注意以下幾個問題：

　　1.重新評估返聘員工的能力與經驗，保證與崗位的匹配性。時隔多日，公司的業務或職位已經發生變化，必須弄清員工是否還能繼續勝任原來或者新的崗位。

　　2.員工的歷史檔案要保留完整，返聘前先回顧其過去在公司的經歷與貢獻，對價值員工熱烈歡迎，問題員工則慎之又慎。

　　3.設立返聘條件，比如限制返聘次數與時間。

　　4.對于價值員工，可采取“準返聘制度”，即公司允許員工在職業倦怠期用一個月時間出去找工作，這跟“停薪留職”有類似之處。對于一些離職讀研或出國的員工，可以重點考慮返聘。

　　穩健的掌舵：糾正“尾流”

　　如果把員工離職看作一次小小的危機，那么危機也是機會，公司可以從離職員工那里找到一個自身改進的切入點與突破口。因為往往離職的員工比較了解公司而且也敢于說真話。

　　當員工提出離職時，他心里一般會有很多沉積的話，包括很多有價值的信息，人力資源部要盡量多地進行了解與收集。人力資源部一方面要與離職員工充分溝通，另一方面要與業務部門溝通，做好“中間者”的角色。有一家公司規定，員工必須在人力資源部領取離職申請單，為的是在員工填寫申請前，人力資源部先做離職面談，而不是等用人部門審批離職后再做面談，這樣就可以通過溝通盡量挽留人才。

　　需要注意的是，離職員工的主管一般會有些主觀的看法，人力資源部門必須站在兩者中間，跳出事外看問題，并在員工心目中建立公平公正的信任感。

　　導致員工離職的原因很多，分析起來比較復雜，人力資源人員可以借鑒著名人力資源咨詢公司翰威特（Hewitt）的調查結果，這個調查提出導致雇員離職的關鍵要素集中體現在7個方面：

　　領導層：員工與領導層之間的互相信任程度；

　　工作任務：員工工作/任務的影響（獲得認可），工作的挑戰性及對工作的興趣；

　　人際關系：與上司、同事、客戶及下屬等多維度人際關系的處理；

　　文化與目的：員工是否具有目的感以及強烈的組織價值；

　　生活質量：實際工作環境，工作與家庭生活之間的平衡；

　　成長機會：獲得晉升、成長、訓練和學習的機會；

　　全面薪酬：工資與經濟性報酬、福利。

　　企業對離職“尾流”的分析，非常有利于透視企業深層次的管理問題，找到企業改進與變革的突破口。公司可以讓離職員工留下更加完美的“尾流”，同時讓在職員工看到，他們如果將來離開公司同樣也會有如此美麗的“尾流”。一個有眼光的企業，一定是把離職員工當作一種寶貴的人才資源來經營，并把員工與企業的每一個接觸點當作企業的價值創造點，這就是人才的延續管理，也是一種高明的人才戰略。

　　鏈接：
　　離職管理的藝術
　　惠普公司：握手話別，陪送“嫁妝”

　　惠普公司對待跳槽的員工的態度是：不指責、不強留，痛快放人，握手話別。一個離開惠普出去創業的人說：惠普每年要花不少錢用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力；人家想走，強留也不會安心。再說，電腦業本來流動率就高，當初選進的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說，一些優秀人才到外面去服務，也是惠普對社會的貢獻，也符合惠普一貫堅持的互勝精神。

　　摩托羅拉：不計前嫌，好馬回頭

　　摩托羅拉非常重視好馬的回頭率，為此有一套科學完備的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是為了給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工提供工作機會，它的適用范圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規雇員。為了鼓勵“核心人才”的回槽，公司制定的相應的服務年限計算辦法是：假如前雇員在6個月之內被重新聘用，他以前服務年限將累計計算，如果超過6個月，僅按照他以前服務年限提供獎勵；如果員工6個月之內被重新聘用，且在辭職前已經是正式員工，可以免除試用期。

　　麥肯錫公司：建立“畢業生網絡”

　　麥肯錫咨詢公司有一本著名的麥肯錫校友錄，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為畢業離校，離職員工就是他們遍布各處的校友，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業生涯的發展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業的畢業生網絡，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。

　　Bain公司：真心牽掛，人走心連

　　世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設立了舊雇員關系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關系數據庫，存有北美地區2000多名前雇員資料，不但包括他們職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發送內部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，也是為了有朝一日能利用這些“跑了”的人力資源。
　　（來源：商界評論 作者：黃淵明）