最近中國(guó)知名企業(yè)相繼爆出了CEO更替的消息，頗有些讓人目不暇接。其實(shí)企業(yè)高層的更替再正常不過(guò)，14.2%， 這個(gè)數(shù)字是2011年全球規(guī)模最大的2500家上市公司的CEO更替率。博斯公司連續(xù)12年進(jìn)行的《CEO更替報(bào)告》顯示過(guò)去七年略高于14%的平均水平，這是回歸到正常。
造成這一回升趨勢(shì)的原因各異，但根據(jù)分析來(lái)看，回升主要?dú)w因于全球許多地區(qū)的經(jīng)濟(jì)持續(xù)改善，而在經(jīng)濟(jì)衰退和股市遭遇明顯熊市時(shí)，CEO更替率會(huì)顯著降低。這一趨勢(shì)顯示，在經(jīng)濟(jì)存疑時(shí)，董事會(huì)通常更傾向于留任CEO，以保持穩(wěn)定;而在經(jīng)濟(jì)趨于穩(wěn)定和企業(yè)前景向好時(shí)，董事會(huì)則更愿意對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層做出調(diào)整。
在此我們不想討論CEO更替的原因，而更想把注意力放在續(xù)任者身上，因?yàn)樾氯蜟EO面臨著巨大的壓力，需要做出成績(jī)。而在掌舵一家企業(yè)的第一年中，將會(huì)遇到很多普遍的挑戰(zhàn)。對(duì)于如何應(yīng)對(duì)疾風(fēng)驟雨般的第一年，我們給新任CEO總結(jié)出了以下七點(diǎn)明確的建議。
一、盡早開(kāi)展顯而易見(jiàn)的高層調(diào)整。CEO走馬上任時(shí)，周遭的情況有著很大程度的不同：企業(yè)可能正陷于麻煩中，也可能出奇地穩(wěn)定;前任CEO可能因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳而慘遭解雇，也可能是升任董事長(zhǎng);更替可能是并購(gòu)的結(jié)果，因此并購(gòu)后整合任務(wù)艱巨。無(wú)論情況如何，都有一部分高管或有自己的小算盤(pán)，或因?yàn)殄e(cuò)失CEO寶座而感到不快，或只是人浮于事。盡早處理這些高管十分重要。
一旦做出這些重要的早期決定后，新任CEO應(yīng)該將那些能夠共事的高管組成團(tuán)隊(duì)，讓他們?cè)谄髽I(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整或改變時(shí)，提供所需的協(xié)助。
二、對(duì)于戰(zhàn)略的調(diào)整不能操之過(guò)急。新任CEO在新公司中留下印記的心情可能非常急迫。我們?cè)L談過(guò)的許多CEO都表示，要抵制住這種誘惑，需要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間確保公司根基牢固后，方能向新的方向邁進(jìn)。
當(dāng)新任CEO開(kāi)始制定戰(zhàn)略時(shí)，他們應(yīng)該著眼于未來(lái)三到五年內(nèi)企業(yè)和市場(chǎng)將發(fā)生怎樣的變化。這樣他們方能確認(rèn)或重定戰(zhàn)略方向，隨后確定企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)中制勝所需要的一系列能力，以及如何建立和發(fā)展這些能力。
經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的考慮并決定戰(zhàn)略方向后，就不要搖擺不定，要堅(jiān)定地在整個(gè)企業(yè)內(nèi)傳達(dá)未來(lái)的發(fā)展方向。
三、確保了解企業(yè)內(nèi)各部門(mén)如何運(yùn)作以及業(yè)績(jī)?nèi)绾巍?duì)于每位新任CEO而言，尤其是在大型企業(yè)中，即使是那些內(nèi)部提拔的CEO，也不可能熟知整個(gè)組織。因此，在任期的第一年內(nèi)，盡早了解并分析企業(yè)各個(gè)部門(mén)的運(yùn)作情況，顯得尤為重要。只有在這一基礎(chǔ)上，CEO才會(huì)知道領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)行哪些必要的調(diào)整，在制定戰(zhàn)略和建立能力時(shí)才能取得一個(gè)良好的開(kāi)端，從而推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。
對(duì)于內(nèi)部提拔CEO而言，這一步可能尤為重要，因?yàn)樵谂匀丝磥?lái)，也許他們的角色只不過(guò)是從前分管領(lǐng)域中的“超級(jí)老板”。因此，要打破人們的偏見(jiàn)，讓他們知道，你了解整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)狀況。
四、開(kāi)誠(chéng)布公，建立信任。如果新任CEO希望在上任的第一年內(nèi)有所作為，那么獲得各方的支持非常重要。各利益相關(guān)方會(huì)密切注視CEO的一舉一動(dòng)，留意業(yè)績(jī)的變化，在某些極端情況下，甚至?xí)驗(yàn)镃EO的升遷而感到怨恨。在這種環(huán)境下，建立信任感十分關(guān)鍵，而建立信任的最佳方式，是盡可能地對(duì)利益相關(guān)方公開(kāi)各種計(jì)劃和動(dòng)機(jī)，果斷地做出最緊迫的變化。
羅氏CEO施萬(wàn)表示：“如果你得到了關(guān)鍵利益相關(guān)方、下屬團(tuán)隊(duì)、董事會(huì)以及外部利益相關(guān)方的信任，那么壓力就會(huì)小很多。如果你正在喪失這種信任，那么壓力就會(huì)陡然加大。”
五、不要對(duì)所有人言聽(tīng)計(jì)從。一旦任命宣布后，新任CEO周?chē)芏嗳瞬豢杀苊獾貢?huì)提出各種意見(jiàn)——董事、業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人、消費(fèi)者、投資者甚至包括媒體。每個(gè)人都有自己的小算盤(pán)，但并不是所有人的意見(jiàn)都符合CEO或受聘管理企業(yè)的最大利益。很少有人能夠縱覽全局，了解企業(yè)的境況和需求，而且從海量的建議中篩選出有價(jià)值的建議也十分困難。
英國(guó)電信集團(tuán)CEO李義仁(Ian Livingston)表示：“事實(shí)上，最有用的建議并不是來(lái)自于股東或各類(lèi)代理人。我曾獲得的最佳建議來(lái)自于首席財(cái)務(wù)官和人事總監(jiān)，他們是真正能夠兼顧不同業(yè)務(wù)的人。”
六、孤獨(dú)感確實(shí)存在，所以要找一個(gè)“陪練”。在對(duì)話過(guò)程中，大多數(shù)CEO都提出，要找到一個(gè)可以學(xué)習(xí)的伙伴(無(wú)論是來(lái)自內(nèi)部或外部)，或者可以與其開(kāi)誠(chéng)布公地探討計(jì)劃或人員問(wèn)題，他們的唯一目的就是CEO的成功。我們發(fā)現(xiàn)，這一角色越來(lái)越多地由現(xiàn)任董事長(zhǎng)所扮演。但無(wú)論由誰(shuí)扮演這一角色或?yàn)楹涡氯蜟EO覺(jué)得有必要向其求助，每位新任CEO都應(yīng)該找一個(gè)見(jiàn)多識(shí)廣、客觀公正的意見(jiàn)征詢者。
七、保持家庭生活有條不紊。毫無(wú)疑問(wèn)，CEO所面臨的要求五花八門(mén)，而且時(shí)間緊、壓力大——尤其是在上任之初對(duì)這些訴求比較陌生的時(shí)候。由于時(shí)時(shí)刻刻都要緊繃神經(jīng)，因此CEO很難從這種重壓下釋放解脫。
參與訪談的多位CEO提到，平衡工作和家庭生活間的關(guān)系非常吃力，但保持適當(dāng)?shù)钠胶猓堑谝荒瓿晒Φ年P(guān)鍵。
英國(guó)電信的新任CEO李義仁說(shuō)：“我知道很多高管兩周甚至更長(zhǎng)時(shí)間才能回一次家。如果不能保持非常穩(wěn)定的家庭生活并獲得家人的支持，壓力將大到難以承受。”
施萬(wàn)則認(rèn)為，壓力造成的緊張感足以影響到個(gè)人的健康。“你必須與工作間保持一定的距離。在周末徹底放松并不簡(jiǎn)單。我知道有人能夠忘記工作，酣然入睡。我希望我能一直做到。”
（來(lái)源：第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào) 作者為博斯公司大中華區(qū)總裁）
