從這份年度排行榜可以看出零售行業是一個相當復雜多變的行業，超霸級別的零售商(從排名第1位的沃爾瑪到排名第27位的美捷)在新開商店的規模上都有所縮小，而其他的零售商(尤其是排名第28位的達樂公司和排名第48位的默納德)卻開了規模較大的分店。

　　在藥品連鎖企業中，排名第4位的沃爾格林和排名第7位的CVS保健公司繼續擴大其所提供的食品類商品的類別;而超級市場中排名第2位的克羅格和排名第37位的全食超市公司卻在大力推出健康和營養系列的產品。排名第3位的塔吉特的傳統業務與電子產品毫不相關，但卻在熱賣蘋果公司的平板電腦;排名第60位的美元樹在一些門店中增加了處方藥的柜臺。在這些零售巨頭的業務中似乎出現了雜燴交融的趨勢，商品種類相互滲透。

　　商家所采用的實戰策略也如同他們的商業運作模式般多樣化：城市規劃vs.郊區規劃;購物中心vs.附屬商業設施;實體銷售店vs.電子商務和移動商務;把握好美國國內市場vs.瞄準海外市場。

　　亞馬遜網絡公司的商業運作模式一經問世就顯得大膽創新和難以效仿。大膽創新是因為它經營所產生的利潤并不直接歸屬于高層管理人員和股東;難以效仿是對它對整個零售渠道的界定和控制的機會把握讓它獨樹一幟。

　　亞馬遜在線銷售渠道中豎起了難以撼動的帝國大廈地位，正像沃爾瑪將自己鑄造為世界上最大的實體零售商一樣。沃爾瑪憑借其在物流分銷領域的專業技能和天天低價的定價策略讓它成為零售業的領軍人物。雖然亞馬遜在營銷手段上不善于表達自己的優勢，但它能讓顧客念念不忘其在網絡上銷售的產品的低價位。為了能做到低價位銷售，亞馬遜的確比實體銷售店擁有諸多優勢，與建筑、存貨、員工和維修保養相關的管理費用相對較低。亞馬遜也在自己的網站上以貼近成本的價格銷售蘋果平板電腦，在稍微能彌補運輸費用的情況下有時還會因為忠實顧客的挑剔而虧損，但亞馬遜這么做就是為了能讓顧客經常上其網站購物。

　　在上一次季節性購物期間，亞馬遜推出了“商品陳列室”的營銷組合方案，鼓勵消費者使用其推出的價格檢查式的智能手機裝置在店內搜尋禮品券，然后以低于成本的價格在網上購買，并給與5%的折扣作為獎勵。

　　亞馬遜公司的創建者杰弗瑞.貝索斯負責這項營銷推廣活動。在公司15年前首次發行公用事業股票的股東權益書中，他有一個偉大的夢想要去實現。他把公司的工作重點放在擴大市場份額上。“我們認為衡量亞馬遜公司成功業績的標準是在長期內為股東創造價值，這種價值需要我們有能力去拓展業務市場和鞏固現有的市場領先地位。”

　　零售咨詢公司Kantar Retail預測亞馬遜咨詢公司在未來的五年里銷售額將會達到810億美元，其零售洞察部門主任安妮.茲波斯基認為：亞馬遜把商品零售組合的范圍進行了拓展，而且是以低價進行銷售，非常類似于沃爾瑪過去的做法。她預計沃爾瑪在未來的五年里銷售額約會增加600萬美元(每年增長率約為3%)，而亞馬遜的年度增長率也絲毫不會減弱。她認為采用實體店進行銷售的零售商應當意識到電子商務和移動商務的大趨勢，而并非是亞馬遜獨領技術風潮。

　　位于排行榜前列的零售商雖然無法像沃爾瑪那樣擁有全面的競爭優勢，但在其各自的商品類別中也占有優勢地位。玩具反斗星是第一家以大賣場的形式銷售產品線寬度較窄但品種花色繁多的兒童用品的商家，它的競爭對手并不是來自其他玩具零售商，而是例如沃爾瑪和好市多這樣的綜合日用商品零售商。十年之前，玩具反斗星的日常運營遇到了困難，風險投機家隨后控制了其股份，通過公開上市為公司的繼續發展注入了新的資本。

　　美國陸軍和空軍聯合服務公司(AAFES)緊跟玩具反斗星之后，這家擁有100多年歷史的企業一直負責專門為美國軍方采購 ，以嚴格的招標程序而聞名于世，對采購的產品需要通過對產品質量和商家信譽兩項篩選，并針對產品供應商在美國本土的物流體系以及售后服務的質量進行調查。只有經過 AAFES近乎苛求的評定標準才能進入真正的招標程序。在美國，有條不成文的規矩，誰能通過AAFES的標準檢查，那它的產品質量肯定過硬，盡可放心購買。目前，它除了經營日用商品以外，還涉足加油站等業務，并積極向電子商務領域進軍，在美國本土和海外(包括交戰區)都有業務拓展。
　　（來源：美國stores 網站 編譯：中國連鎖經營協會）