經濟下滑，消費疲軟。如今，選擇異地擴張的百貨業正面臨著前所未有的經營困境。就在不久前，廣百集團關閉了其在成都的門店。與此同時，素有“百貨業貴族”之稱的日本西武百貨也關閉了所有的內地門店。數據顯示，最早一批實施跨區域戰略的王府井百貨，其外埠門店的單店銷售額亦遠遠低于北京總部門店。

　　當下，經濟下滑確實給居民消費帶來了一定打擊，而電商渠道的興起也對傳統百貨業造成了巨大的沖擊。在上述背景下，百貨業異地擴張再次引起人們反思：究竟是什么原因導致了百貨業跨區域作戰的“水土不服”?

　　核心商圈難以入駐

　　“水土不服”是大多數異地擴張的零售企業面臨的問題。進入新的市場，零售企業正面臨市場環境、消費習慣、政府關系、社會資源乃至商品渠道等諸多限制。

　　對百貨企業而言，“水土不服”的困擾來自兩方面，一是選址問題。由于進入時間較晚，核心的商圈已經被當地企業所占據。加之外來企業沒有良好的政府關系，造成入駐難以拿到好的位置或是租金成本過高。

　　選址在某種程度上甚至決定了一個商業項目的成敗。“選址是零售企業開店成功與否的核心因素。對于大賣場、百貨店、購物中心三種業態而言，百貨店對選址的依賴程度最高。因為大賣場自身具有集客功能，而購物中心由于體量大，功能全，也能夠吸引客流。對百貨企業而言，良好的位置直接影響到開店的成功與否”安慶新百百貨公司總經理陳剛對記者表示。

　　以不久前退出成都的廣百百貨為例，選址上的不成功對其拖累巨大。廣百百貨成都店位于富力天匯Mall，該Mall所在物業之前的名稱是“成都熊貓萬國商城”。當地商界人士認為，熊貓城可謂是非之地。從開業起，熊貓城就不斷陷入尷尬：曾被定位為“亞洲最大的SHOPPINGMALL”，可后來卻被謔稱為“西部第一坑”。

　　四川連鎖商業協會會長冉立春在接受媒體采訪時指出，廣百百貨還是沒能適應成都市場，沒有對商圈進行充分的了解。“這個口岸本身就很尷尬，是名副其實的 商業百慕大 。這里既不屬于春鹽商圈也不屬于騾馬市商圈，這樣的口岸可以說是在夾縫中生存。”

　　“大多數跨區域擴張的百貨企業都面臨著選址問題。核心商圈已經被當地龍頭企業所占據，外來者只能選擇次商圈或者是新開發的市區，但這里客流量少，百貨店承擔了培養客流、匯聚人氣的重任，因此成本太高。”陳剛表示。

　　以南京金鷹百貨在合肥的擴張為例，金鷹百貨在合肥共有三家門店，其中兩家是并購當地企業，一家為自行開設的百貨店。“金鷹百貨在合肥的這三家店，幾乎每家門店距離合肥最老的商業中心半徑都不超過兩公里，而正是這兩公里的微妙差距，卻給門店的經營帶來了壓力。”陳剛說。

　　區域市場的招商困境

　　“水土不服”背后的另一大困境是招商難題。由于百貨類品牌區域代理制非常嚴格，在新來者進入之前，品牌代理商與當地企業合作多年，已形成了緊密的伙伴關系。因此，新來者無法與當地百貨龍頭獲得同等的待遇。

　　另一方面，盡管一些跨區域經營的百貨企業在全國有較高的知名度。但在區域市場，它們并不能獲得消費者和代理商的真正認可。對于新進入者，代理商往往處于觀望狀態，小心翼翼地進行嘗試和接觸。

　　即便是在業內知名的廣百百貨也不例外。資深媒體人鄒蕓認為：“廣百為落子成都，開業前招商困難，許多牌子是以 不進店就撤出廣州廣百 為由被硬拉來的，生意做得敷衍。當然，此番關張雖屬優勝劣汰，但在經過幾輪零售洗牌后的成都居然還能倒掉廣百這樣的牌子，真是一葉落而知秋了。”

　　作為商業航母，上海百聯旗下的世紀聯華大興清城購物中心在北京擴張也遇到了類似問題。“我們位于北京市大興區，周邊商圈有王府井百貨、伊藤洋華堂等競爭對手。由于王府井百貨是北京本地企業，我們作為外來者，合作的代理商大部分都是區一級(大興區)的;而處于同一商圈的王府井至少是市一級的代理商。相比之下，實力和享有的優惠政策優劣分明。”清城購物中心總經理何向陽告訴記者，“雖然品牌為了自己的形象維護了統一的終端零售價，但對于百貨企業而言，它們至少要比我們高出8~10個點的利潤”。

　　還有一種觀點認為，由于代理商與當地龍頭百貨業合作時間長，代理商懼于本土百貨企業的打壓，從而不敢貿然與外來者進行合作。“龍頭企業甚至可以利用自身的在代理商層面的影響力來打壓外來者。”簡行商業管理有限公司總經理金暉告訴記者。

　　事實上，除了選址和招商兩大難題之外，百貨企業異地擴張還面臨市場環境、人才隊伍等多方因素的制約。“與超市相比，百貨業的區域差異化更大。比如，南方的女裝放在北方就賣不動，這就是市場差異”。何向陽表示，外地百貨企業如果沒有深入的市場調研和足夠的當地經驗，就很容易陷入水土不服的窘境。

　　記者觀察

　　以并購方式實現異地經營

　　“中國百貨業進行跨區域擴張有兩個階段。第一個階段是上世紀九十年代初，百貨業剛剛興起，一些有實力的企業將目標瞄向了全國市場;第二個階段是2000年以后，百貨業在大賣場擠壓中 復蘇 ，促使一批企業再次走上異地擴張道路。”世紀聯華清城購物中心總經理何向陽曾如是表示。

　　事實上，在1996年，王府井百貨就開始了異地擴張的嘗試。截至2011年底，王府井百貨已在中國四大區域18個城市開設了25家百貨門店，包括武漢，成都，包頭1、2號店，重慶1、2號店，長沙，呼和浩特王府井等，總建筑面積達到100萬平方米，基本完成了全國百貨連鎖的戰略布局。

　　在王府井百貨的帶動下，“百貨業連鎖”也一度成為業內熱議的話題。然而，如今再回頭看，那些全國擴張的百貨店是否真正實現了連鎖?按照傳統連鎖經營的定義，企業至少要實現六個統一才算真正的連鎖，它們分別是“統一采購，統一配送，統一標識，統一營銷策略，統一價格，統一核算”。

　　然而，按照目前連鎖百貨業的經營狀況來看，至多實現了統一營銷、統一核算、統一標識等“表面文章”。而連鎖經營的核心——統一采購，對于企業來說是一件難以企及的事。

　　“不管你的企業品牌有多大，也不管你與品牌廠家關系有多好。到了區域，你還是得與地方的代理商打交道。除非是像萬達百貨那樣與多家品牌實施戰略同盟，但真正能復制萬達模式的百貨企業能有幾個?”安慶新百百貨公司總經理陳剛告訴《中國經營報》記者。

　　中國春天百貨集團戰略規劃部總經理張巖松認為，零售企業要不要做異地連鎖，“要看其管理內核而不是外在形式。以春天百貨為例，我們從員工著裝到進行促銷的POP設計，都采用了統一管理的方式。從某種意義上說，這就是連鎖經營。”

　　在張巖松看來，百貨業跨區域經營勢在必行，其難點在于對當地資源的掌握不夠。因此，企業在跨區域經營之前，要先做好從選址到員工儲備，再到商品渠道的充分準備。如果企業在當地沒有很好的資源，不妨通過并購的方式進入該地市場。
（來源：中國經營報）